Pim Berendsen, Financieel Directeur Cendris: ‘Geef vrijheid binnen grenzen’

Als onderdeel van de divisie Mail van TNT Post voldoet Cendris op maandelijkse basis aan strakke rapportageverplichtingen. Financieel directeur Pim Berendsen: ‘De kwaliteit van het rapportageproces en dus van de cijfers is uiterst belangrijk.

Ik zie dat als een fundament dat sowieso goed moet zijn. Daar omheen moeten de procedures kloppen zodat een juiste uitkomst verzekerd is.’ Maar dat strak geleide proces wil niet zeggen dat het bedrijf met het hoofdkantoor in Den Haag in een keurslijf zit. Allerminst. En ook de vier businessunits van Cendris, ieder opererend in een eigen aandachtsgebied, kennen autonomie, natuurlijk binnen de gestelde grenzen.

‘De rapportage-eisen vanuit TNT zijn al goed ingevuld. Ze zijn een fact of life geworden. We kunnen daardoor als financiële afdeling nog meer faciliterend zijn naar onze businessunits toe.’ Bij iedere businessunit bevindt zich een vooruitgeschoven post in de persoon van een business controller.

‘Hij moet een sparringpartner van het management van de businessunit zijn.’ Standaardprocessen zijn gecentraliseerd in een shared service center op het hoofdkantoor.

Idee achter strategie
Cendris nam in 2005 print- en mailinghuis Euromail over en in 2007 kwam het contactcenter CendrisBSC Customer Contact, een joint venture tussen Cendris en Essent, volledig in handen van het bedrijf.

‘De strategie van Cendris is dat we onze klanten op allerlei manieren moeten kunnen helpen bij het contact met hun klanten en prospects. Onafhankelijk van het gewenste communicatiekanaal: email, telefoon, fysieke documenten, chat, enzovoorts.

In dat idee passen de acquisities perfect.’ De overgenomen bedrijven onderwerpen zich, net als de andere onderdelen van Cendris, aan de financiële policies en procedures van TNT. Berendsen: ‘De hardcore financiële gegevens zijn op die manier maandelijks hetzelfde en makkelijk met elkaar te vergelijken.

Bij die maandelijkse rapportages voegen we een verklaring van de resultaten, eigenlijk een samenvatting van de stand van zaken.’ De gegevens laadt Cendris in het consolidatiegereedschap Outlooksoft waarover TNT beschikt, maar de bron vormt het ERP-pakket JDEdwards van Cendris.

Berendsen: ‘Voor die rapportages naar TNT hebben onze businessunits templates waarin ze zaken als omzet, de winst- en verliesrekening, balansitems en andere kengetallen opnemen. Op de derde werkdag van de maand rapporteren we aan TNT de resultaten, de vierde dag rapporteren we het uitgebreidere verhaal.’

Doel van Berendsen is om naar rapportages toe te gaan die meer vooruitkijken, op basis waarvan de voorspelbaarheid van de omzet toeneemt. ‘In de maanden augustus en september is het tijd voor de budgetten en per kwartaal rapporteren we nu de latest estimates. We vergelijken vervolgens beide elementen met elkaar en kijken dan of we de doelstelling neerwaarts of opwaarts bij moeten stellen.’

Naast deze cyclus heeft Cendris eigen kpi’s die per businessunit verschillend zijn. Berendsen: ‘Je moet ondernemerschap niet platslaan. Om zinnige managementinformatie te krijgen moet je bereid zijn te kijken naar de specifieke dynamiek waar een businessunit mee te maken heeft.

Om een voorbeeld te geven: over geheel Cendris bezien is het ziekteverzuim vier procent, terwijl dat bij het contactcenter op tien procent ligt. Als je niet verder kijkt dan je neus lang is, vraag je je al gauw af hoe dat mogelijk is. De verklaring is echter simpel. Bij contactcenters werken veel tijdelijke krachten, waaronder studenten.

Medewerkers werken er nooit echt heel lang. Daarnaast speelt de aard van het project ook een belangrijke rol. De best in class in de branche scoort negen procent. Het is dan logischer om die benchmark te gebruiken, dan een interne vergelijking te maken. Zo bezien scoort ons contactcenter behoorlijk.’

Helft van het verhaal
In het basispakket aan maandelijkse rapportages vind je zaken als omzet, de EBIT, het werkkapitaal als percentage van de omzet, maar ook de debiteurendagen, de omvang van het werknemersbestand, de in- en uitstroom, het ziekteverzuim, de organische groei en de groei door acquisities.

Berendsen: ‘Wat hebben we beloofd en wat maken we daadwerkelijk waar? Daar draait het om in onze rapportage.’ Dat is volgens de financieel directeur maar de helft van het verhaal. ‘Want wat zit er achter de cijfers? Die maandelijkse rapportage is een hygiënefactor die op orde moet zijn, maar niet meer dan dat. We produceren geen cijfers om het produceren van cijfers.

Het gaat er in essentie om wat je doet met die cijfers en welke conclusies je trekt. Welke tendens voor de business kun je herleiden? Het zwaartepunt ligt bij ons nu nog op accounting en reporting en dat is belangrijk, want we willen absoluut betrouwbare cijfers kunnen ophoesten. Nu zijn we nog iets minder een partner voor de business-units, maar daar moeten we wel naartoe.

Hoe kunnen we aan de hand van de cijfers de business verbeteren? Wat zegt dit over de toekomst? Wat zijn de belangrijkste drijfveren achter de winstgevendheid en het succes van de businessunit? We moeten de business helpen bij het beantwoorden van die vragen. Dat vraagt om een pro-actieve houding van onze financials, bijvoorbeeld bij vergaderingen van de managementteams van de businessunits.’

De specifieke kpi’s van Cendris gaan verder dan de basis van de rapportage. Deze zijn per businessunit verschillend en worden door de businesscontrollers in samenwerking met het management gedefinieerd.

Berendsen: ‘Ik ben daar hooguit faciliterend in, maar de businesscontrollers en het management weten precies wat de specifieke dynamiek van de business is. Dan hoef ik ze ook niet te helpen bij het formuleren van kpi’s.’ De financieel directeur ziet er daarbij wel op toe dat de rol van waakhond en businesspartner van de businesscontroller is gewaarborgd.

Bij Customer Contact bijvoorbeeld gelden specifieke kpi’s als aantal calls per uur, de verhouding tussen vaste en variabele medewerkers, de in- en uitstroom, maar natuurlijk ook klanttevredenheid en de operationele return. Bij het printbedrijf gelden andere variabelen. Denk daar aan indicatoren als de kosten van de inkoop van papier en de printtikken.

Bij Customer Contact zijn de kpi’s per week en zelfs dagelijks te volgen, terwijl in het printbedrijf op andere kpi’s op weekbasis wordt gemonitoord. ‘Een andere dynamiek en dus ook een ander ritme dat past bij de specifieke business’, aldus Berendsen.

Schijnveiligheid
Beperk de kpi’s tot de kern, geeft Berendsen zijn gehoor mee. ‘Er honderden KPI’s op nahouden, waarbij je op pagina twaalf rechtsboven het signaal had moeten vinden wat belangrijk was, werkt niet. Sterker nog: je creëert een schijnveiligheid.’ Less is more, mits de managementinformatie en de gekozen kpi’s echt hout snijden.

‘Dan is de basis goed en kun je een stap verder zetten naar forward looking statements en scenarioplanning. Dat komt ook voorspelbaarheid van je omzet en de winstgevendheid ten goede.’ Kiezen wat echt belangrijk is: Berendsen en ‘zijn’ financials hebben er grote vooruitgang in geboekt.

‘Voorheen lag de focus erg op de winst- en verliesrekening, maar nu nemen we als belangrijke variabele ook de operationele cashflow mee. Aansluitend hebben we het werkkapitaal kunnen terugdringen en is de business ook meer gaan letten op zaken als debiteurendagen. Wat we kunnen beïnvloeden op het gebied van werkkapitaal, is opgepakt.’

Blindstaren op kpi’s is er voor Berendsen niet bij. ‘Bij Customer Contact is bijvoorbeeld de average handle time een belangrijke indicator, maar algemene productiviteitscijfers zeggen niet altijd wat over de winstgevendheid. Het kan zijn dat een klant juist kwaliteit wil en het contact met zijn klant meer tijd mag duren en hij bereid is daar een hogere prijs voor te betalen.’

De juiste kpi’s definiëren en daaruit conclusies trekken kan dan ook alleen door de operatie, commercie en finance bij elkaar te zetten. Berendsen: ‘Zij moeten kunnen uitleggen hoe een bepaald resultaat van de businessunit tot stand is gekomen. We gaan daarbij voor winstgevende, duurzame groei.’

De taak van Berendsen is daarbij mensen tot ontwikkeling laten komen, niet zozeer de boeman spelen vanuit het hoofdkantoor. ‘Het belangrijkste vind ik de uitkomst van het proces. Medewerkers zijn mans genoeg om zelf de weg ernaartoe uit te stippelen. Daar hebben ze mij niet voor nodig. Zo sta ik in het spel. Daarbij zijn de generieke kpi’s wat ze zijn – daar valt niet aan te tornen – en houden we specifiek wat we specifiek kunnen houden.

Wat dat zegt over mijn stijl? Goede vraag. Ik ben in ieder geval niet iemand die als een bok op de haverkist gaat zitten. Nee, je moet medewerkers laten ondernemen in de context van de strategie en binnen de perken van bestaande uitgangspunten. Ik ben ervan overtuigd dat je alleen met die instelling daadwerkelijk groei realiseert.’