Petra van Spronsen, ICT Manager Wehkamp: Noem ons geen postorderbedrijf

Dat deze omslag wel heel hard is gegaan, blijkt uit de cijfers van de jaren daarvoor. In 2003 verliep nog maar 30 procent van de aankopen via het net. Het jaar daarvoor was dat slechts 20 procent. 27 procent van de omzet loopt op dit moment nog steeds via het call center, maar het aandeel van het voice-responsesysteem Jimmy zakte naar 15 procent, en de bijdrage van de papieren bestelkaarten is op dit moment nog slechts 3 procent.

In het laatste jaarverslag kunnen we lezen hoe internet inmiddels een leidende rol in het bedrijf heeft gekregen: ‘internet leading’ is het nieuwe motto van het bedrijf geworden. Dat betekent dat Wehkamp het afgelopen jaar bezig is geweest zichzelf te transformeren van een catalogus- naar een internetgeoriënteerd thuiswinkelbedrijf.

Klant-contactstrategie
Deze cijfers en de nieuwe strategie betekenen echter geenszins dat de papieren catalogus zal verdwijnen. Integendeel, de omzet via internet neemt toe zodra er weer een nieuwe catalogus is verstuurd. “We zijn wel het punt gepasseerd waarbij de helft van alle bestellingen via internet binnenkomt, maar er zijn nog veel mensen die de catalogus daarvoor gebruiken. Hij is niet goedkoop maar wel essentieel voor onze business. We kunnen niet zonder onze catalogus. Voorlopig zijn er dan ook geen plannen om daarmee te stoppen.”

De catalogus zal wel een andere rol krijgen in het multichannelbeleid van Wehkamp. Waar de telefoon met name gebruikt wordt om meer informatie over producten te krijgen, zal de catalogus meer worden ingezet om de beleving over te brengen.

Papier blijft echter een duur medium. Voor de conversie van papieren naar elektronische shoppers is het daarom belangrijk om ook van de internetwebsite een emotioneler medium te maken.

Thematische catalogi
“Het nadeel van home-shopping is dat je je klant nooit in levende lijve ontmoet. In je klant-contactstrategie moet je toch proberen om deze zo goed mogelijk te leren kennen, in dit geval dus elektronisch.”

Het centrale Corporate Data Warehouse en een vernieuwde webwinkel zijn belangrijke onderdelen om de marketingactiviteiten, het salesproces, de service, en de inkoop te versterken. “We hebben ons eigen klant-contactsysteem gebouwd. Dat is vorig jaar opgeleverd. Daarin wordt niet alleen het hele traject van bestelling tot levering vastgelegd, maar ook de historie en welke kanalen een klant heeft gebruikt.”

“We zijn nu bezig een data-warehousesysteem op te zetten. De informatievoorziening wordt steeds beter, zodat we de klant steeds gerichter kunnen benaderen. We gaan die informatie gebruiken om onze klantcontacten verder te differentiëren. Iemand die vaak grote maten koopt, kunnen we dan bijvoorbeeld een thematische catalogus aanbieden.”

Entrepreneurship
“Innovatie is een belangrijk kenmerk van entrepreneurship. Maar als alles altijd gisteren klaar moet zijn, blijf je met een hoop slecht gedocumenteerd quick-and-dirty werk zitten. Standaardisatie en kennisoverdracht kun je daarom niet verwaarlozen. We stoppen bijvoorbeeld mensen die het nog moet leren toch in een project, ondanks dat de uitvoering daarvan daardoor langer duurt.” Het lage verloop maakt het wat dat betreft wel een stuk gemakkelijker voor Van Spronsen. “Onze ICT-mensen werken hier gemiddeld al twintig jaar, de twee die hier het langste zitten al veertig. De oudgedienden weten heel erg veel, en de nieuwe brengen frisse ideeën mee.”

Dat de ICT’ers bij Wehkamp zo lang blijven hangen, heeft zeker te maken met het mainframe. “Dat hebben we al veertig jaar; niet dezelfde doos natuurlijk, maar wel hetzelfde systeem. Op dit moment zijn we bezig met de migratie daarvan naar Unix. Dat Bull mainframe is een mooie machine, maar oud en duur.” Deze migratie is onderdeel van een breder ICT-simplificatieprogramma. “De Unixomgeving wordt gestandaardiseerd naar AIX. Het nieuwe SAN is er al. Daarnaast zijn we de kantoorautomatisering aan het upgraden. Die zetten we om naar Citrix Server Based Computing met thin clients.”

Klantcontacten
Vorig jaar is ook het nieuwe Total Relationship Center opgeleverd. Dit geavanceerde call-centersysteem is door Wehkamp zelf ontwikkeld. “De standaard CRM-applicaties zijn voor ons te licht. Alle klantcontacten lopen via het TRC. Het call center, het voice-responsesysteem, internet en dat restje bonnetjes dat per post binnenkomt, alle kanalen worden aangesloten op onze live-omgeving, het centrale transactiesysteem dat ook de orders verwerkt.”

“Linux is wel overwogen, maar dat hebben we vanuit veiligheidsoverwegingen niet gedaan. Dat wil niet zeggen dat we dat niet zullen gaan doen. Het is destijds grondig onderzocht, maar we vonden het toen nog niet volwassen genoeg. Deze systemen zijn het hart van onze organisatie, dus we willen op zeker spelen.”

Time-to-market
“Deze vereenvoudigingen – het opruimen van legacy – is de eerste stap in de richting van standaardisatie. We blijven continu snijden in de wildgroei die in de loop der tijd toch steeds weer ontstaat. Doel daarvan is onze time-to-market versnellen. Daarvoor moet je simplificeren en standaardiseren. We zijn een handelshuis, we moeten onze winst uit de retail halen. We hebben echter een waanzinnig groot assortiment, alle non-foodproducten die je maar kunt bedenken. Wehkamp is geen bedrijf dat veel volume wil draaien op een beperkt aantal producten. We hebben veel klanten die heel regelmatig bij ons bestellen.”

“Internet leading betekent ook dat we meer met onze leveranciers gaan samenwerken. Dat moet ook als je wilt kunnen inspelen op hypes en trends. Als het morgen warm weer wordt, willen we morgen airconditioners kunnen leveren. Dat lukt niet als je, zoals vroeger, slechts twee keer per jaar een catalogus uitgeeft. Dat is echter lang geleden. We kunnen dit soort dingen al wel, maar nog niet op alle fronten. We zijn ook nog niet helemaal real-time, maar er is wel al enorm veel gebeurd.”  

Concurrentievoordeel
Innovatie en ICT hebben bij Wehkamp altijd een grote rol gespeeld. “Wij halen daar ook echt concurrentievoordeel uit. Er is hier voldoende aandacht en wil vanuit de directie om nieuwe mogelijkheden te onderzoeken en pilots uit te voeren. Internet is hier ook ooit als een pilot begonnen, en nu een heel belangrijk deel van onze business. Ook met het voice-responsesysteem Jimmy waren we heel vroeg. We moeten blijven innoveren. De directie is daar ook heel hecht bij betrokken; de huidige algemeen directeur is de voormalige ICT-manager.”

Van Spronsen is dan ook erg blij met de ruimte die zij bij Wehkamp krijgt. “We zitten nu in een moeilijke markt. Het consumentenvertrouwen is laag.” Maar ondanks die moeilijke markt gaat de innovatie wel gewoon door. “We hebben hier een gezonde mix van ICT-kosten en -innovatie. Bij Wehkamp is deze balans beter dan in enig ander bedrijf waar ik in de ICT heb gewerkt. Xerox en Sara Lee zijn productiebedrijven. Daar moet ICT vooral efficiënt zijn. De innovatie wordt in de producten gestopt.”

“Bij Wehkamp zijn marketing en logistiek de key to get customers and retain them. Dat zit in allerlei zaken. Alles wat ’s avonds voor tien uur is besteld, heeft de klant de volgende dag in huis. De update van de facturatie, het track-andtracesysteem, om dat allemaal in orde te krijgen moet er een hoop werk worden verzet. Als wij hier een fout maken, of het call center of het mainframe ligt eruit, dan hebben we direct een enorme productieschade, verliezen we klanten. Iemand die niet wordt bediend komt wellicht niet meer terug. Continuïteit is daarom essentieel. Als het hier niet werkt, dan ligt alles stil.”  

Wehkamp
Wehkamp werd in 1952 in Slagharen als Wehkamp’s Fabriekskantoor opgericht door Herman Wehkamp. Tien jaar later verkocht hij zijn aandelen aan het Londense Great Universal Stores (GUS). Inmiddels is Wehkamp uitgegroeid tot Nederlands grootste thuiswinkel, met een assortiment van meer dan 22.000 artikelen. De automatisering van de administratie en het klantenbestand zijn altijd de belangrijkste assets van het bedrijf geweest. Later kwam daar het gespreid betalen bij. Wehkamp is samen met creditmanagementbedrijf Transfair ondergebracht in GUS Holland. Deze holding is weer onderdeel van de Argos Retail Group, een dochter van het aan de Londense beurs genoteerde GUS. Wehkamp heeft ongeveer 1,5 miljoen vaste klanten en levert jaarlijks ruim 5 miljoen zendingen af. De netto winst van GUS Holland was afgelopen jaar 29 miljoen euro groot, op een omzet van 326 miljoen. Het bedrijf heeft ruim duizend mensen in dienst.  

Petra van Spronsen is na haar MBA-studie bij Fokker gaan werken, eerst bij Inkoop, later bij Product Support en Marketing. Daarna werkte ze bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat waar ze medeverantwoordelijk was voor het Nederlandse wegenbeleid. Van Spronsen is vanaf 1997 werkzaam in de ICT, eerst als IM-manager bij Xerox Manufacturing & Supply Chain, daarna bij Xerox Europe. In 2002 begon zij als CIO bij Sara Lee Foods Europe, en inmiddels is zij dik een jaar verantwoordelijk voor de ICT bij Wehkamp.