Peter van Hanegem, Canon Europa

Supersnelle copiers en printers, de nieuwste techniek voor foto- en videoapparatuur. Canon is al jarenlang marktleider op het gebied van digitaal beeld, zowel voor thuis als voor de zakelijke markt. Viif jaar geleden was Canon Europa nog een landenorganisatie, met relatief zelfstandig opererende vestigingen in twaalf Europese landen.

Dat had nadelen voor het efficiënt organiseren van credit management, vertelt European Credit Control Manager Peter van Hanegem. Iedere credit manager had zijn eigen werkwijze en zijn eigen, vaak customized, systeem. Overzicht ontbrak. Van Hanegem: ‘Credit management was vier jaar geleden nog heel bewerkelijk.

Het uitwisselen van gegevens tussen de verschillende systemen verliep uitermate moeizaam. Dat had weer grote gevolgen voor de maandelijkse sluiting van de boeken op het Europese hoofdkantoor. Verder was het moeilijk om rapportages aan te maken en inzicht te krijgen in de Europese markt.’

Shoppende klanten

Een onhoudbare situatie. Bijvoorbeeld bij het maken van afspraken met klanten over prijzen en betalingscondities. ‘Onze klanten zijn de laatste decennia steeds vaker internationale ondernemingen geworden. een klanten met meerdere vestigingen in Europa, kon verschillende afspraken maken met onze landenvestigingen.

De klant kende die afspraken precies, maar wij hadden dat overzicht niet. Zo was het mogelijk dat een klant ging shoppen en inkocht bij de vestiging die hem het beste aanbod deed. We zaten daarmee in een heel ongunstige positie. We hadden bijvoorbeeld te maken met verschuivingen van omzet die we niet konden verklaren. We hadden wel vermoedens, maar misten simpelweg het inzicht.’

Voor Canon was dit reden om te streven naar een pan-Europese structuur, aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Amstelveen. Doel: een efficiëntere werkwijze en transparantie. ‘We hebben gekozen voor één systeem voor alle vestigingen. Dit maakt het uitwisselen van gegevens aanzienlijk makkelijker, bovendien kunnen we sneller en beter rapportages aanmaken. Vier jaar geleden hebben we dit besluit genomen. Voor het optimaal functioneren van dit systeem hebben we twee jaar uitgetrokken en inmiddels werkt het alweer een jaar uitstekend.’

Dat is snel opgeschreven, maar in de praktijk had de omschakeling nog wel wat voeten in de aarde. ‘Elke vestiging was er in eerste instantie van overtuigd dat de eigen situatie uniek was, dat daarvoor een uitzondering moest worden gemaakt. Bovendien waren de medewerkers van de verschillende vestigingen gewend aan hun eigen werkwijze. Ze reageerden in eerste instantie dan ook afwijzend of gereserveerd op de veranderingen. Niet zo vreemd overigens, diezelfde reactie zie je overal. Medewerkers moesten zich aanpassen, en wel aan een systeem dat veel complexer is dan wat ze gewend waren.’

Om de nieuwe werkwijze goed op de rails te krijgen, werd twee jaar uitgetrokken. Medewerkers hebben workshops gevolgd gericht op hun eigen functie, steeds met collega’s uit verschillende landen. Voordeel van deze aanpak is dat medewerkers collega’s uit andere landen spreken, over de eigen situatie en over de veranderingen. Hierdoor groeit het besef dat ze voor een Europese organisatie werken. ‘Dat is een groot pluspunt geweest van deze werkwijze.’

Nog een voordeel: werknemers realiseerden zich dat de op komst zijnde veranderingen niet meer teruggedraaid zouden worden. ‘Je ziet dan dat ambitieuze, getalenteerde mensen kansen zien en grijpen. Dat is goed voor de organisatie want juist deze mensen heb je hard nodig.’

Inzicht en overzicht

Twee jaar voor fine tuning en voor de integratie van het systeem in de onderneming, dat is niet niks. Canon Europe wist zich daarmee wel te verzekeren van het succes van de overstap. ‘Inmiddels werken we in alle twaalf landen een jaar met het systeem zoals wij vinden dat het zou moeten zijn.’

Met name de toegenomen transparantie is een groot pluspunt. ‘Ik kan nu van alle vestigingen de transactiedata en de facturen zien en heb daarmee inzicht en overzicht. We kunnen nu afspraken zoals prijzen en betalingscondities met elkaar vergelijken. We kunnen nu veel eerder in het proces beslissingen nemen.

We zien bijvoorbeeld wie in Europa onze goede klanten zijn omdat we weten wie op tijd betaalt. Daardoor kunnen we verschillende klantgroepen verschillende betalingscondities aanbieden. Een klant die een relatief groot risico vertegenwoordigd, kunnen we beter in het oog houden. Onze onderhandelingspositie is daarmee sterker geworden. Wie een keer een rekening op tijd betaalt, kan zich daar niet meer op laten voorstaan. We kennen immers ook zijn betalingsgedrag in andere landen.’

Maar klanten hebben ook voordeel van de nieuwe werkwijze. ‘Een goede klant kan betere condities afdwingen. Datzelfde geldt voor klanten die over heel Europa veel producten afnemen. Bovendien krijgt hij bij alle vestigingen dezelfde voordelige condities.’ En dat is gunstig voor de heel grote klanten, een groep die de laatste jaren flink is gegroeid.

‘Kleine klanten haken geleidelijk af. De grote, vaak Europese tussenhandelaren en elektronicagrootwinkelbedrijven blijven over. Zij krijgen bijvoorbeeld hogere limieten. Dat is meteen ook een risico voor ons, het gaat om grote uitstaande saldo’s. Reden om deze groep nauwgezet te monitoren.

Wel is de wederzijdse afhankelijkheid over en weer zo groot, dat goed contact in het belang van beide partijen is. Aan weerszijden doet iedereen zijn best om met een oplossing te komen als er zich een knelpunt voordoet.’ Behalve de eigen gegevens maakt Canon Europa ook gebruik van risicoanalyses van externe bedrijven. Deze ratings bepalen mede of een risico aanvaardbaar is.

Alles automatisch

Klanten in de elektronicamarkt zijn uitermate kritisch, vertelt Van Hanegem. Een klein foutje in de facturering en de betaling wordt opgeschort. ‘Dat is typisch voor de consumentendivisie. Het kan bijvoorbeeld gaan om een betalingsafspraak die niet terugkomt in de facturering. Het gaat in deze divisie om tienduizenden orders per jaar.

Als er een dispuut is, is het voor ons dus zaak deze snel en correct op te lossen. Als je dit goed in de tang hebt, kun je daarmee flinke besparingen realiseren. Automatisering van het collection proces en credit management betekent hier een grote sprong voorwaarts omdat veel acties automatisch door het systeem worden afgehandeld.

De aansturing van het proces, brieven, faxen, alles gaat automatisch en daarbij worden geen fouten gemaakt. Het systeem neemt de beslissingen, objectief en zonder pardon.’ Wat de vooruitgang uitgedrukt in cijfers precies is, kan Van Hanegem niet aangeven. ‘DSO’s publiceren wij niet. Omdat wij te maken hebben met een oude situatie waarover we geen of onvoldoende gegevens hebben, en een geheel andere situatie nu, kunnen we geen vergelijkingen maken.

Ook was de inrichting van credit management bij de verschillende vestigingen steeds weer anders, wat vergelijken onmogelijk maakt. Wel kan ik zeggen dat we met veel minder fte’s werken dan enkele jaren geleden, hoeveel precies, dat is niet bekend.’ Vooraf heel gestructureerd nadenken, dat is volgens Van Hanegem de crux.

En het is meteen een belangrijk voordeel van het opnieuw inrichten van een automatiseringsproces. ‘Zo’n proces dwingt je goed na te denken. Over het profiel van je klant en wat dit betekent voor je systeem.

Over je strategie, de wijze van opereren. Stapsgewijs moet je het proces doorlopen en bedenken wat de consequenties van een bepaalde beslissing zijn. En als iets niet lukt, wat ga je dan doen? Als je in een procesbeschrijving zegt dat je iets gaat doen, hoe ga je er dan voor zorgen dat dit ook gebeurt? Dat vraagt een nauwgezette werkwijze.’

Typisch Japans

Nu het systeem er eenmaal is, worden de voordelen op tal van terreinen zichtbaar. Als beursgenoteerde onderneming moet Canon voldoen aan Sarbanes Oxley, het nieuwe systeem helpt daarbij. ‘De financiële organisatie is nu heel transparant ingericht. Iedereen, bij alle vestigingen in Europa, werkt op dezelfde manier.

Door vergelijkingen te maken zien we veel sneller waar verbeteringen mogelijk zijn. Als in een land meer collectors nodig zijn dan in een ander land, gaan we kijken hoe dat komt. Is het een cultuurverschil, of kan de werkwijze efficiënter worden ingericht? Zo kun je processen steeds weer optimaliseren.’ Canon is geen afgerond verhaal.

‘Dit is geen revolutie, maar een proces. Dat is typisch voor een Japans bedrijf. Japanners werken niet zo zeer met deadlines, het is het resultaat dat telt. Als het beter kan, mag een proces best wat langer duren. Ik heb ook bij Amerikaanse ondernemingen gewerkt en daar is men veel meer op deadlines gericht.

Het korte termijn denken overheerst, met als gevolg dat strategieën achteraf nog wel eens moeten worden aangepast. Het nemen van een beslissing duurt bij een Japans bedrijf misschien wat langer, maar ik kan inmiddels zeggen dat het achteraf bezien vrijwel altijd de juiste beslissing is geweest.’