Peter Schrijnemaekers, CFO Raet: Trends in human capital management

Van de bedrijfskosten gaat grofweg 60 procent op aan personeelskosten. Duurzaam succes van een onderneming is afhankelijk van de werknemers. Volgens Schrijnemaekers biedt human capital management (HCM) een benadering om het ‘human capital’ van een onderneming te verbinden met de ‘business performance’.

Schrijnemaekers: “Er is op boardroomniveau veel aandacht om eigen talent te behouden en nieuw talent aan te trekken – bij uitstek ook het terrein van een CFO. Wie wist vijf jaar geleden wat talentmanagement betekende? De ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op en met toenemende mogelijkheden om gegevens in de cloud te delen groeit ook de behoefte aan goed onderbouwde, continu beschikbare personeelsinformatie. Welke competenties zijn er al in huis? Welke zaken willen we nog versterken om onze doelstellingen te halen? Wanneer je dat continu uit je personeelsinformatie kunt halen, heb je als bedrijf goud in handen.”

Continu beschikbare HR-informatie is een wens die ook door werknemers gekoesterd wordt. Schrijnemaekers: “De opkomst van sociale media als LinkedIn en Facebook is niet te stuiten en de werknemer van de toekomst werkt naar verwachting uitsluitend nog in de cloud. Werknemers willen bijvoorbeeld continu inzicht in verlofaanvragen, informatiedossiers, beoordelingsrapporten en salarisstroken. Veranderingen in HR-processen komen dus voort uit de wens van zowel werknemers als bestuurders.”

Met human capital management kiest een onderneming voor een benadering waarbij de bedrijfsmatige invloed van human capital is te kwantificeren. Het draait daarbij om waarden als kennis, kunde, vaardigheden, relaties en netwerken van werknemers. Deze waarden worden als het ware gekapitaliseerd en gerelateerd aan de business performance. HR-gegevens worden hiermee gerelateerd aan de impact op bijvoorbeeld de omzet van de organisatie.

Schrijnemaekers: “Een praktisch voorbeeld: in welke mate draagt een verkooptraining bij tot het vergroten van de salesfunnel en de feitelijke omzet? Wat is het effect op het bedrijfsresultaat als een sleutelfiguur vertrekt? Daar zijn allereerst natuurlijk de kosten van het werven en selecteren van een vervanger, en de inwerktijd die de opvolger nodig heeft, voordat hij of zij in het juiste ritme komt. Maar welke unieke kennis, competenties en netwerkverbanden vertrekken met deze sleutelfiguur? En hoe valt hierop tijdig te anticiperen? De belangrijkste vervolgstap van informatie is waardecreatie, door beter invulling te geven aan de wijze waarop informatie wordt verzameld en verspreid.”

Als e-HRM-leverancier ziet Raet de vraag van meetbare HR (HR Metrics) toenemen in de richting van analyseerbare HR (HR Analytics). “De meeste bedrijven zijn in de praktijk nog druk bezig de HR-processen op de bedrijfsstrategie af te stemmen”, aldus Schrijnemaekers. “Voor human capital management is het nodig dat hun IT-systemen dusdanig worden ingericht dat de noodzakelijke data op een dashboard in de boardroom kunnen worden gepresenteerd. Maar we zien ondernemingen de eerste stappen zetten op verregaande analyse van HR-informatie.”

Waar de werknemers in human resources kunnen worden gezien als de basis, beschouwt human capital management, het zit al in de naam opgesloten, de werknemers als kapitaal van de onderneming. “Het risico van de term human capital management is dat de mens alleen wordt gezien als middel om winst te kunnen maken. Niets is minder waar, binnen de HCM-benadering moet de werknemer juist centraal gesteld worden. Een onderneming onderscheidt zich immers door de mensen die er werken”, benadrukt Schrijnemaekers.

“Om de eerdergenoemde verkooptraining opnieuw als voorbeeld te nemen: de verkooptraining leidt – als het goed is – tot een becijferbaar beter verkoopresultaat. Tegelijkertijd is scholing in het voordeel van de werknemer. De scholing kan leiden tot doorstroming binnen het bedrijf of kan de positie van de werknemer op de arbeidsmarkt versterken: dan draait het om de waardevolle ‘employability’ van de werknemer.”

Data
Human capital management valt of staat met solide HR-informatie. Er komen steeds meer data beschikbaar, de modeterm big data geeft het al aan. “De HR-informatie moet volledig en van hoge kwaliteit zijn om tot nauwkeurige analyses te komen en de juiste verbanden met andere informatie te leggen”, weet Schrijnemaekers. “Met e-HRM realiseren ondernemingen een besparing door efficiëntere processen en overbodigheid van dubbele invoer. Ontsluiting van HR-informatie wordt hiermee op grote schaal mogelijk.”

Een bijkomend voordeel van e-HRM is dat de werknemer online wordt gefaciliteerd om gegevens zelf in te vullen en aan te vullen. “Doordat de werknemer zelf bij zijn informatie kan, zie je de kwaliteit en volledigheid van de HR-informatie toenemen. Een werknemer kent zijn eigen gegevens nu eenmaal het beste en is de enige die iets kan zeggen over zijn ambities en interesses.”

Generatie X, Y, Z
De verschillen tussen generaties hebben volgens Schrijnemaekers invloed op de manier waarop HRM worden ingericht. “De verschillen tussen generaties zijn evident, hoewel er natuurlijk in alle leeftijdsgroepen uitzonderingen zijn. Na de X- en de Y-generatie krijgen we nu te maken met de Z-generatie, een generatie die is opgegroeid met games en het liefst elke 7 minuten een bevestiging krijgt dat ze goed werk verricht.

####

Generatie Y is duidelijk meer bezig met zelfontplooiing en coaching, terwijl Generatie X de eigen doelstellingen formuleert en daar ook naar handelt. Die werelden moeten samenkomen. Het mooie aan HCM is dat je in één oogopslag ziet welke competenties er vooral in huis zijn en daar ook je opleidingsprogramma op kunt afstemmen. Zo houd je iedereen tevreden en zorg je daarnaast voor de ideale mix.”

Als CFO wil Schrijnemaekers niet te diep op de IT-technologie ingaan, maar hij ziet webbased systemen wel als enige manier om HR-informatie in de toekomst beschikbaar te stellen. “Als je goede HR-informatie wilt hebben, moet je de medewerkers centraal stellen en ze altijd en eenvoudig toegang geven tot de eigen data. Met de ontwikkelingen rond internet, smartphones en tablets kan dat 24 uur per dag, waar ter wereld de medewerkers zich ook bevinden. Die smartphone hebben ze toch al bij zich.”

Vooruitstrevende bedrijven zullen zich de komende jaren ook precies zo inrichten, verwacht Schrijnemaekers. “Individuele medewerkers en hun talenten moeten onderdeel worden van het basisritme van het bedrijf. HR-investeringen worden direct gekoppeld aan business performance. Zo vormen alle individuen en hun prestaties samen het DNA van het bedrijf. Dat is de toekomst.”