Peter Heijblom, Alcas: ‘Credit management gaat over geloofwaardigheid’

Als bedrijf zitten jullie van oorsprong in een branche met lastige betalers….
‘Ja, klopt. Wij verzorgen achtergrondmuziek voor de horeca, van oudsher een sector waar bedrijven komen en gaan. We leveren alles van de muzieksystemen tot aan de muziek zelf, inclusief boxen en de bijbehorende computers. We hebben trouwens niet alleen de horeca als klant, maar ook grootwinkelbedrijven zoals V&D en C&A.

Zij kunnen zelfs via satelliet en ADSL muziek voor gebruik op de Alcas-systemen downloaden. Van jazz tot aan top 40. Alles om in hun zaak een eigen sfeer te creëren. In totaal kennen we 19.000 aansluitingen, waarvan er ruim 7.000 zich in Duitsland en België bevinden. Het merendeel daarvan is horeca.

Niet alle zaken gaan even zorgvuldig om met hun betaling. Het is voor ons dan ook belangrijk van tevoren een goede credit check uit te voeren. Bijvoorbeeld: als je weet dat er eerder op een adres drie keer een horecaonderneming failliet is gegaan, is het niet verstandig om met een nieuwe partij op dat adres in zee te gaan. Die wetenschap proberen we steeds vaker te gebruiken.’

U hebt credit management bij Alcas een gezicht gegeven. Hoe heeft u het aangepakt?
‘In deed in 2001 mijn intrede. Toen was er nog geen credit management structuur. Alleen als de openstaande post erg opliep, gingen we erachter aan. Ad hoc dus. Ik richtte me in die dagen niet alleen op credit management, maar was eigenlijk een allround financial. Ik voer bijvoorbeeld ook de contracten in. Ik kon vanuit die positie constateren dat het afhandelen van contracten, de voorkant waar betalingsafspraken worden gemaakt, niet goed liep.

Het opzetten van een credit management proces werd onderdeel van de algehele reorganisatie van Alcas. Begin 2003 kregen we er mensen van een externe partij bij om de achterstanden in openstaande posten op te lossen. En in 2005 schaften we een credit management softwarepakket aan.’

Wat was de grootste winst?
‘Vooral dat er een structuur is. In het pakket kan ik de manier van incasseren instellen. De regels die wij hanteren voor bijvoorbeeld betalingen en herinnering kunnen per klant in het systeem worden aangepast. Daarnaast geeft het systeem de te ondernemen acties in het debiteurentraject aan in een overzichtelijke tijdslijn.

We hebben zo klanten ingedeeld op basis van de mate waarin ze goed of slecht betalen. Daaraan hangen weer afzonderlijke bewakingsprofielen met de te nemen acties. Bij een partij die over het algemeen slecht betaalt, kom je eerder in actie. Uit het systeem volgt een lijst met acties die we ook nog een prioriteit mee kunnen geven. Erg handig.

Het betekende een concretisering van het beleid dat ik daarvoor van a tot z op papier had gezet. Dat beleid heb ik overigens ook aan alle afdeling bij Alcas gepresenteerd om duidelijk te krijgen dat niet elke verkoop een goede verkoop is. Achter dat verhaal sta ik nog steeds, maar ik heb in de loop der jaren wel gemerkt dat die boodschap soms moeilijk overkomt.’

Wat bedoelt u daar precies mee?
‘Soms word je gezien als de boeman die weer over de betaling komt zeuren, maar natuurlijk is niets minder waar. Waar geen betalingsafspraken worden gemaakt, staat de organisatie niet sterk. Verkopers moeten zich daarvan bewust zijn. Onze dienstverlening bestaat niet alleen uit een afspraak voor het leveren van muziek, maar ook uit afspraken over de betaling.

Die rode streep moet worden getrokken, anders loop je als bedrijf werkkapitaal mis, waardoor je uiteindelijk zelfs failliet kunt gaan. In de praktijk blijkt dat iedereen dat verhaal snapt, maar er niet altijd naar handelt. Dat is jammer, want uiteindelijk telt alleen of je als organisatie de gemaakte afspraak weet te handhaven. Dat gaat ook over je geloofwaardigheid. Ik zie dat de bereidheid om soms nee te verkopen er zelden is.

Ik kan me dat trouwens vanuit die scoringsdrift prima voorstellen. Het is aan mij om voor het maken van betalingsafspraken aandacht te blijven vragen. Dat is soms wel een frustrerend, maar ik merk wel dat het loont. Ik bespeur een cultuurverandering, waarbij commercie kritischer klanten tegen het licht houdt. Nog niet overal even scherp, maar de kentering is er.’

Wat voor een vruchten heeft u geplukt van de nieuwe aanpak?
‘De winst voor ons zit ‘em met name in het feit dat we meer klanten aankunnen, doordat we een credit management systeem hebben. En in 2005 lag onze Days Sales Outstanding rond de 55 dagen, terwijl ik nu op 45 dagen uit kom. We hebben nu het proces van credit management gestructureerd. We weten nu zeker dat alle stappen in het proces worden gezet en worden opgevolgd.

Een volgende stap is op basis van de informatie die we genereren scherper naar klanten kijken. Wie zijn het meest winstgevend en wie betalen het beste? We willen dan ook aan tafel zitten bij commercie als ze een nieuwe actie verzinnen. We willen daarbij meedenken. Ook in klachtenafhandeling kunnen we een slag maken. We willen op één punt de klachten verzamelen die we binnen krijgen bij het nabellen van openstaande posten. Daarmee kunnen we ook aan de organisatie een adviesfunctie verzorgen. Waar is de meeste verbetering haalbaar?’

Wat zijn de lessen die u uit het veranderingsproces hebt geleerd?
‘Dat zijn er een heleboel. Ik was laatst op een borrel waar ik een bos bloemen kreeg omdat ik vijf jaar in dienst bij Alcas was. Ik werd aangekondigd als de man die de rode streep trekt en de betalingsafspraken bewaakt. Dat is natuurlijk ook zo, maar belangrijk dan dat is dat er überhaupt betaalafspraken met de klant worden gemaakt. Vaak is dat nog een taboe. We hoeven niet een rode streep voor al onze klanten te hanteren.

Maatwerk, bijvoorbeeld omdat een klant een grote partij is met veel klandizie, moet mogelijk blijven. Maar we moeten wel deugdelijk het gesprek hierover met onze klant aangaan. Ook sales heeft daar een verantwoordelijkheid. Met dat vraagstuk wil ik me in 2007 bezighouden, net als met de verdere professionalisering van credit management. We willen meer feedback aan salesmedewerkers geven.

Om die meerwaarde te kunnen bereiken, kijken we ook of we het standaard credit management proces – het nabellen en aanmanen -kunnen outsourcen. Dat is vooralsnog slechts een optie, maar wel een waar we serieus naar kijken.’

Persoonlijk
Naam: Peter Heijblom
Functie: manager accounts receivable
Leeftijd: 41
Opleiding: bedrijfskunde
Carrière: Heijblom was werkzaam als teamleider bij de klantenservice van diverse energiebedrijven. Onderdeel daarvan was ook credit- en contractmanagement. Na bedrijfskunde te hebben gestudeerd (2000/2001) ging hij aan de slag bij Alcas. Voordat hij bij Alcas aan de slag ging, zat Heijblom een jaar in de detachering bij een incassobureau.
Hobby: Modelbouw in de breedste zin van het woord.

Alcas
Omzet: 17 miljoen euro
Aantal medewerkers: 90
Aantal medewerkers finance: 14
Typering team: ‘Een goede mix van talent voor incasso en credit management werkzaamheden.’
Belangrijkste issue: professionaliseren credit management
Softwarepakket: Navision, OnGuard