Peter Hartman, CEO KLM Groep: “Niemand is vanuit de functie een tweede man, zoiets moet groeien”

Een blauwdruk voor de CFO-rol valt volgens Hartman dan ook niet te geven, maar belangrijk is dat de CFO een teamspeler is. Hij niet alleen verantwoordelijk voor financiën, maar deelt met de andere bestuurders de verantwoordelijkheid voor het hele reilen en zeilen van de luchtvaartmaatschappij.

Hoe is de financiële functie bij KLM ingericht?
Zoals bij ieder ander normaal groot bedrijf. De CFO maakt deel uit van de top van de onderneming en vormt, zeker bij ons, een team met de CEO. Ik heb vanuit mijn achtergrond een behoorlijke kijk op hoe wij ons operationeel resultaat managen op basis van inkomsten en kosten, maar het is iedere maand een verrassing wat er onder de streep bij komt door onder meer IFRS-aanpassingen en derivaten, voor we tot een nettoresultaat komen. Dat was een jaar of twintig geleden anders. Bij deze toenemende complexiteit is het belangrijk bij te blijven om te kunnen snappen wat er in de opbouw naar het nettoresultaat allemaal gebeurt. Je zet tenslotte samen met de CFO je handtekening, je bent beiden verantwoordelijk.

Is financiën een aparte afdeling of onderdeel van de business?
Financiële mensen bij ons zijn in principe onderdeel van de business. We hebben op corporate niveau een financiële afdeling met de corporate controller. Ook de dochters hebben hun eigen financiële afdeling. De centrale financiële afdeling vertelt langs welke richtlijnen en in welke formats de informatie moet worden aangeleverd en geeft ook budgetinstructies uit. Uiteindelijk worden alle resultaten hier bij corporate control geconsolideerd onder verantwoordelijkheid van de CFO. Hiërarchisch vallen de controllers van de divisies onder de divisies. Die benoemen hun eigen mensen, hoewel er natuurlijk wel afstemming plaatsvindt op een centrale MD-tafel. We hebben gekozen voor het principe dat de business – de businessmanager en financiële man – naar het hoofdkantoor komt om te vertellen wat het resultaat is, en vervolgens zullen wij dat kritisch bevragen. In een bedrijfsonderdeel is de controller primair bezig met accounting en alles wat daarbij hoort, maar als je praat over de verschillende dochterondernemingen, dan hebben die wel degelijk ook hun externe contacten, bijvoorbeeld roadshows voor de contacten met toeleveranciers en klanten. Dat heb je ook in bedrijfsonderdelen zoals passage: daar is sprake van samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld Delta, daar gaat 10 miljard euro in om en de business-controllers spelen hier een belangrijke rol.

Heeft deze opzet te maken met visie of is die toevallig zo gegroeid?
Het was vroeger anders, toen hadden we een dienst waar de administratie centraal werd gedaan. Dat zie je nog wel in Frankrijk, maar ze gaan daar langzaam over naar ons model. Het heeft geen zin dat de business aan het eind van de maand niet weet wat het resultaat is en naar het hoofdkantoor moet om te horen hoe er eigenlijk is gepresteerd. Dat motiveert niet erg, het geeft ook minder commitment bij de medewerkers en het team. De divisies zijn in principe integraal verantwoordelijk voor die zaken die te maken hebben met de business. Natuurlijk gaan ze zelf geen leningen bij de bank afsluiten en gaan ze niet over valuta, dat doen we centraal.

Is de financiële crisis van invloed op het acteren van de financiële afdeling?
We hebben zaken aangescherpt. Dat was toch ook weer nodig bij het managen van het werkkapitaal, want de aandacht dreigt soms te verslappen. Het is erg dat we het managen van werkkapitaal weer vanuit het hoofdkantoor moeten aanscherpen, daar moet altijd aandacht voor zijn. Verkopen is leuk, maar veel belangrijker is het binnenhalen van geld. Het managen van werkkapitaal is cruciaal in een onderneming waar, zeker in een passagedivisie, een belangrijk deel van je dienstverlening later plaatsvindt dan het moment waarop je het geld binnenkrijgt.

Wat is specifiek aan de financiële functie in de luchtvaart?
Veel van ons geld wordt gesetteld in centrale systemen, zoals een banksettlementsysteem of een IATA clearinghouse. Het is bijzonder belangrijk dat je de juiste facturen stuurt, anders komen ze terug en krijg je vertraging. We werken in verschillende settlementsystemen, en wat bij ons zwaar telt is valuta. We moeten hier tijdig inzicht in krijgen, vooral in de vestigingen, om centraal te kunnen bepalen wat we moeten hedgen en wat niet. De luchtvaart is zeer kapitaal- en arbeidsintensief, de ‘slechtste’ combinatie die je kunt hebben, en daardoor is een en ander erg complex.

Wat is de rol van de CFO ten opzichte van andere bestuursleden?
Onder de huidige regelgeving zijn CEO en CFO samen aansprakelijk voor het financiële beheer, daar teken je ook voor. Hierdoor heb je een andere band met de CFO dan met een operationeel directeur. Met de COO heb je een soortgelijke band als het gaat om veiligheid. Dat is verschillend. De discussies met de accountants voor een aandeelhoudersvergadering aan het eind van iedere maand en bij de afsluiting van het jaar – dat zijn dingen die je vooraf bespreekt met je CFO en die je vervolgens met je executive committee (ExCom) deelt. Je bepaalt met zijn tweeën wat voor soort vragen en opmerkingen de een of de ander zal plaatsen. Uiteindelijk hangt het af van de soort CFO en de situatie waarin het bedrijf zich bevindt, hoe zijn rol wordt ingevuld. Toen ik voor het eerst in de directie kwam, hadden wij een voormalige bankier als CFO, daarna hadden we een CFO met brede ervaring in dealmaking (in de periode waarin de fusie met Air France rond kwam) en nu hebben we een CFO die geboren en gegroeid is in de airline. Alle drie zijn ze anders.

Wat doet de CFO niet?
Hij gaat niet over de operationele processen, zoals de dag-tot-dag-operatie, de punctualiteit of een besluit over het evacueren van bemanningen in Nigeria. Die zaken komen via de COO ook bij mij terecht. De CFO is de tandemrijder van de CEO op het gebied van het reilen en zeilen van het bedrijf. Een goede CFO zit niet te diep in de meningsvorming over operationele processen en veiligheid, dat doen we liever in het ExCom. De CFO houdt zich wel bezig met procurement, IT en vloot, hoewel dat afhankelijk is van de persoonlijke affiniteit van de CFO.

Vertel je alles aan de CFO?
Nee, ik loop niet als eerste naar de CFO. Mijn functie is wel eens eenzaam, soms zijn er dingen die je even niet moet delen, omdat het niet mag of niet kan.

Is de CFO automatisch de tweede man?
Niet automatisch. Bij ons is dat zeker wel het geval met deze CFO, maar het kan ook iemand anders zijn. Niemand is vanuit de functie een tweede man, zoiets moet groeien. Bij ons is de situatie zo dat er niemand twijfelt om, wanneer ik er niet ben, iets even met de CFO te bespreken. Hij heeft een status apart in de board, die dwingt hij af door zijn persoonlijkheid, autoriteit en kennis van de luchtvaart. Hij heeft respect binnen het bedrijf, dat maakt hem de tweede man. Mensen vinden het handig om even bij hem te buurten. Dat werkt beter dan iemand aanwijzen als plaatsvervanger.

####

Is de CFO commercieel verantwoordelijk?
Niet direct, maar wel indirect. Bij de maandelijkse review van cargo of passage is hij voorzitter, dan kun je niet zeggen dat hij geen commerciële medeverantwoordelijkheid heeft. Hij maakt deel uit van het bestuur. Commerciële mensen rapporteren niet aan hem, dat doen ze aan mij.

Hoe is de relatie van de CFO met de commissarissen?
De CFO is natuurlijk altijd bij de RvC, het auditcommittee en andere comités. Een belangrijk deel van de raad van commissarissen en de presentaties voor de raad van commissarissen wordt door de CFO gedaan. Hij heeft ook rechtstreeks contact met commissarissen en omgekeerd, altijd in afstemming, vooraf of achteraf. In tijden van compliance, fraudewetgeving en bribery act kun je je niet veroorloven dat je elkaar niet blindelings vertrouwt, maar je moet ook kritisch blijven en elkaar bevragen. Ik zou me zeer oncomfortabel voelen als ik geen goede band had met mijn CFO en er niet voetstoots van uit kon gaan dat hij dezelfde checks en balances deed en niets voor mij achterhield.

Hoe is de relatie tussen de CFO en de holding?
Die relatie is uitstekend en dat komt ook door de persoon. Met de holding heeft hij de laatste zeven jaar helpen bouwen aan transparante systemen en het alignen van de financiële inrichting van de twee zusterbedrijven Air France en KLM. Dat moesten we binnen KLM intern ook doen met Martinair, Transavia en Cityhopper. Er is niets zo irritant als een cijfer krijgen met hetzelfde label, dat in de ene maatschappij iets anders betekent dan in de andere maatschappij. Dat geeft verwarring.

Is in de internationale groep elk onderdeel integraal verantwoordelijk?
Niet op ieder niveau. Ik ga me niet bemoeien met het aannemen van medewerkers bij bedrijfsonderdelen zoals de passagebusiness, dat geldt ook voor het vliegend en het cabinepersoneel. Bij indirect personeel ben ik wel betrokken, vanaf een bepaald niveau. Ik wil weten hoe mensen doorstromen. We hebben een vrij uniek systeem, waarbij iemand niet langer dan twee à drie jaar op een stoel zit. We laten jonge medewerkers vrij snel door het bedrijf lopen om te kijken of we na een aantal jaren een algemeen manager hebben of een manager die heel erg goed is in een specialisme. Ik ben zelf een operationeel technisch mens, maar ik vind de financiële kant ook interessant. In mijn tijd als controller van verschillende bedrijfsonderdelen heb ik onvoorstelbaar veel geleerd. Als we in managementdevelopment (MD) iemand zien die een goede algemene manager zou kunnen zijn, wil ik absoluut dat hij ook een keer een financiële of P&O-functie vervult. Een CFO die erg op zijn zuil zit, komt er nooit uit. Daarom is het belangrijk dat we MD op de toptafel (bestuurstafel, red.) regelen.

In de divisies hebben we MD, daaruit moeten potentiële kandidaten voor de divisies komen. Of iemand centraal een potentieel wordt, dat wordt beslist aan de toptafel. Dat kan alleen maar als er sponsors zijn in het ExCom. Centraal valideert de top de kandidaten van de divisie. Mijn rol als CEO is hier meer sturend en adviserend dan bepalend. Als je aan de toptafel zit, wil je het ‘treintje’ erachter begrijpen. Je wilt bijvoorbeeld weten hoe het komt dat, als je op centraal niveau management development doet, die ene man telkens als tweede keuze eindigt. Dat kan op termijn tot problemen leiden. Ik praat zelf met deze personen. Als je meer een specialist dan een generalist bent en in de financiële zuil wilt blijven, is dat ook prima. Je hebt nu eenmaal generalisten en specialisten.

Wat moet een CFO kunnen naast kennen?
Een CFO moet een teamplayer zijn en zich niet opstellen als sec de financiële expert in het team, zich niet alleen richten op de financiële zuil. Hij moet absoluut kennis hebben van de dynamiek van de business. Een CFO die gewend is aan een industrie met hoge marges, krijgt hier een shock. Hij kan uit een andere sector komen, maar binnen een jaar moet hij ingewerkt zijn en weten wat de business inhoudt. Anders heb je een boekhouder. Ik heb niets aan een CFO die alleen centraal de targets stelt en vervolgens wegloopt. Je bent onderdeel van het proces en je moet je vergewissen van de complexiteit om zoiets te bewerkstelligen. We zijn een enorme kapitaal- en arbeidsintensieve sector, een CFO moet mee durven gaan, ook in slechte tijden. Hij moet begrijpen dat een nieuwe Triple Seven, hoe duur ook, 25 procent minder brandstof verstookt dan een 747. Als hij niet investeert, is het leuk voor je capex, gearing en net debt ratio’s, maar het is een drama voor de toekomst van je onderneming. Een goede CFO leert door bij vrijwel ieder onderwerp betrokken te zijn en in discussie te gaan in de vergaderingen of het ExCom. Ieder lid van het ExCom heeft primair de verantwoordelijkheid voor een onderdeel van deze onderneming, maar ze zijn voor mij mede-accountable voor het reilen en zeilen van de groep.

Wat moet ik doen om CFO van KLM te worden?
Ga eerst de onderneming in. Ik ben een voorstander van rouleren: als je een brede ervaring hebt in allerlei onderdelen, en dat hoeft niet per se financiën te zijn, zou je kunnen doordringen tot de top. In managementdevelopment zie je vaak verrassende ontwikkelingen, uiteindelijk gaat het om persoonlijke competenties en timing!

Hoe ziet de toekomst van de CFO eruit?
De CFO zal nog meer het tandemmaatje zijn van de CEO vanwege de additionele complexiteit door alle regelgeving om ons heen. Je kunt als CEO niet zeggen: Daar heb ik de CFO voor. Ik kan nooit dezelfde kennis hebben als de CFO, maar ik moet wel zoveel met hem kunnen delen dat hij me op zijn minst kan uitleggen wat hij doet en waarom. Uiteindelijk teken je in de eindverantwoordelijkheid mee in de Letter of Representation. De financiële kenniskant zal veel groter worden, en dat is niet alleen voor de CFO, maar ook voor andere bestuurders belangrijk. We hebben ook cursussen compliance en lessen in controlling.

Is de overstap van CFO naar CEO logisch?
Nee, maar het kan wel. Het heeft enorme voordelen gezien de complexiteit, die vooral ligt onder het niveau van current operating income, maar als de CFO alleen is opgegroeid in de financiële zuil, denk ik niet dat het een succesformule zal zijn. Hij moet wel gevoel hebben voor de business. Het ligt puur aan de persoon. Je moet als CEO behoorlijk generalistisch zijn en er zijn ook genoeg CFO’s die dat zijn, maar wanneer ze CEO worden, moeten ze wel afstand nemen van het financiële domein. Er is meer dan alleen de financiële kant, een CEO moet ook oog hebben voor HR en de maatschappelijke ontwikkelingen in de gaten houden. Overigens wil het feit dat je als CEO de eindverantwoordelijkheid hebt, niet zeggen dat je de beste bent. Er is altijd een aantal personen dat zich voor de functie kwalificeert, het is een kwestie van op de juiste tijd op de juiste plek zijn. De periode waarin de onderneming zit, bepaalt wat voor soort baas er nodig is. Het is wel een voorwaarde dat de CEO iets van finance weet. Zelf geloof ik niet zo heilig in boegbeelden als er geen team is om op te bouwen. De mensen bepalen uiteindelijk of je de leider bent.

Alexander Staal, PwC Advisory: Geen standaard competentieprofiel CFO
Peter Hartman geeft zelf al aan dat de financiële functie van KLM is ingericht zoals bij elk ander normaal groot bedrijf: de CFO die in een team met de CEO de top van de onderneming vormt, de divisionele CFO’s die hiërarchisch vallen onder de leiding van de divisie, de centrale financiële afdeling die richtlijnen en formats voor informatie uitvaardigt, etc. Tot zover geen verassingen. Interessant is zijn constatering dat er een relatie is tussen de situatie waarin een bedrijf zich bevindt en het soort CFO dat je nodig hebt. Dit naast de constatering dat de CFO de dynamiek van de organisatie goed moet begrijpen en brede ervaring binnen de organisatie zou moeten hebben. Met andere woorden: het is geen standaard competentieprofiel dat onder alle omstandigheden voldoet.

De verantwoordelijkheid van een CFO betreft doorgaans drie aandachtsgebieden: 1) het bewerkstelligen van efficiency in de transactieverwerkende processen, 2) het waarborgen van de juiste controlemechanismen en voldoen aan wet- en regelgeving en 3) het verschaffen van inzicht in de business in brede zin om daarmee de organisatie en besluitvorming te ondersteunen. Alle drie zijn essentieel wordt voor een goede invulling van zijn rol, maar de eerste twee aandachtsgebieden krijgen vanouds veel aandacht binnen de meeste financiële functies. Het derde punt is relatief nieuw en vereist een scala aan nieuwe vaardigheden naast vakkennis. Het gaat hierbij om persoonlijke vaardigheden om niet alleen over de grenzen van je eigen vakgebied te kijken, maar ook te kunnen samenwerken met mensen uit andere functionele disciplines. Daarnaast vereist het inzicht in de business en de vaardigheid om vooruit te kijken en meer strategisch mee te denken. Een CFO die dergelijke vaardigheden weet te ontwikkelen, gaat pas echt waarde toevoegen aan de organisatie. Brede ervaring en begrip van de dynamiek van de organisatie – zoals Hartman graag ziet bij zijn CFO – dragen hier sterk aan bij en passen binnen de ontwikkeling van een CFO die uitgroeit tot een echte businesspartner.