Overheid in de vijfde versnelling (Jaarcongres Public Finance 2015)

Nu de mindset geherprogrammeerd is, is de volgende vraag: hoe kan het allemaal veel sneller? Die vraag probeert de volgende spreker Ger Baron (Chief Technology Officer, Gemeente Amsterdam) te beantwoorden. Maar ook versnelling blijkt grotendeels een mindset te zijn. 

Er vinden momenteel vele ontwikkelingen tegelijk plaats met een grote impact op economisch en social niveau. Hoe kan de overheid omgaan met deze ontwikkelingen, zoals met nieuwe ontwrichtende spelers als Airbnb en Uber? “We doen wel dingen, maar te langzaam”, stelt Baron. “De snelheid is groter dan ooit. Vijf jaar geleden zat Free Record Shop nog overal. Denk niet dat dit niet bij de overheid gaat gebeuren, want alle sectoren komen aan de beurt. Google heeft al een programma opgezet waarmee het steden veel beter kan organiseren dan gemeenten dat kunnen.” 

Disrupties komen nooit uit de sector zelf, maar vanuit de zijkant en vanuit technologie geredeneerd door spelers die van het gezeur af willen. “Uber is een goed voorbeeld van hoe dat kan gaan; niemand is ontevreden over de dienstverlening van Uber, hoogstens over de attitude van het bedrijf. Het is dat de overheid een monopolie positie heeft, anders waren we allang ontwricht.”

  

Een tip die Baron geeft voor versnelling is proberen inwoners niet meer als kostenpost te zien, maar echt op te pikken waar ze over bellen, omdat het product niet meer klopt. Het gaat uiteindelijk om het verkorten van de feedback loop: Ideas – build – code – measure – data – learn – ideas. “Het minimaliseren van de loop tijd is voor ons de grote uitdaging, aldus Baron.” Financiën zal vanaf dag 1 moeten meedenken met innovaties, vindt hij. Niet alleen over risico’s, maar ook over opschalen bij succes. “Daar moeten we de komende jaren aandacht aan besteden, anders zijn wij het volgende Free Record Shop.” 

 

 

 

 

Na de plenaire opening begeven de deelnemers zich naar diverse parallelsessies. Hier staan onderwerpen centraal als radicale innovatie, het creëren van maatschappelijke waarde, shared services en wat de overheid kan leren van een corporate. Dick van der Vaart (Partner en Trainer, Arpa Learn Instituut) vertelt een groepje public CFO’s hoe zijn organisatie zich laat leiden door de manier van werken van Ricardo Semler.

“Semler doet hetzelfde als Toyota al heel lang doet: de poespas uit de processen halen. Elke dag een stukje beter. En die verbeteringen komen vanuit de mensen. Maar hoe kun je de mensen motiveren? Op welke knoppen kun je drukken? Semler ontdekte drie natuurlijke behoeften van mensen.”

De natuurlijke behoeften van mensen in een organisatie blijken te zijn:

Hoge mate van autonomie – zelf verantwoordelijk voor het doel.

Zingeving – Waarom doet het ertoe? 

Meesterschap – Daar komt leren en beter worden bij kijken. 

“Als je daar op stuurt, groeit de motivatie en daarmee de efficiency en effectiviteit”, besluit Van der Vaart. 

 

 

 

 

 

Na de lunch- en netwerkpauze mag Peter Clausman (Founder, School of Mavericks) de bezoekers opschudden en de maverick in ze wakker maken. Een maverick is iemand die een mogelijke, betere toekomst ziet, en die wil realiseren met een methodische aanpak. De status quo is per definitie een maverick killer. 

“Een organisatie die geen mavericks heeft, gaat ten onder”, stelt Clausman. “Bij de overheid betekent dat, dat het zombie organisaties worden.”

Waarom bestaan organisaties niet voor eeuwig? vraagt Clausman de zaal. Er zijn twee redenen:

– Extern versnelt verandering

– Intern gaat aanpassen steeds stroever

 

Externe veranderingen zijn er al genoeg genoemd, maar over het interne aanpassen heeft Clausman een duidelijke mening.  

 

“We denken individuen te zijn, maar worden veel meer door de omgeving beïnvloed dan we denken”, aldus Clausman. “In het normale leven is dat al zo, in organisaties is dat nog veel erger. ‘De klant wil dit, de burger wil dit….’ Er ontstaat bedrijfsbijziendheid. Mensen in organisaties luisteren niet meer of het wel aansluit. Gemeenten gaan benchmarken met andere gemeenten, maar die denken precies hetzelfde. Je kunt je beter vergelijken met een start-up en dan zie je hoe echt anders eruit ziet.”

“Hoe kun je toch invloed hebben? Hoe staan jullie er zelf in?”besluit Clausman. “Leiderschap is de enige oplossing. het zit hem in de mindset. Geloven dat het echt anders kan. Als je zelf denkt dat er geen mogelijkheden meer zijn, dan zijn ze er ook niet.”

 

Na het inspirerende maverick verhaal, geeft Dion Kotteman (Vml. CIO Rijk, Ministerie van BZK) de bezoekers enkele tips mee voor leiderschap. “Het poldermodel in Nederland zet een rem op innovatie. Ook zijn er verschillende ‘hoofdzonden’ in leiderschap waar veel overheidsorganisaties zich schuldig aan maken, zoals te veel plannen, kansloze projecten niet op tijd stoppen, en iedereen manager maken.”

Hoe moet het wel? 

1. Gebruik de onderbuik, de ervaring

2. Plan beperkt, geef innovatie de ruimte

3. Wees niet te democratisch en transparant

4. Leiderschap is geen broederschap

5. Een manager is geen leider

6. Wijzig mee met de omgeving

7. Organiseer tegenspraak

8. Leid een echt lerende organisatie

Als er één conclusie van het jaarcongres te trekken is, is het wel dat de mindset key is. Geloof dat je kunt veranderen, en je kunt het. Kijk daarbij anders dan je ooit gedaan hebt. Verbeterstappen moeten kleiner gemaakt worden – je kunt niet ineens van 0 naar 100 – maar de stappen moeten wel veel sneller achter elkaar gezet worden. Volgend jaar op het Jaarcongres Public Finance is er hopelijk al veel veranderd en verbeterd bij de overheid. En is dat gebeurd in vele kleine stappen en met heel veel mislukkingen gepaard gegaan!