Over vijf jaar heb je geen afdeling Burgerzaken meer in het gemeentehuis

Inleider Hilko de Boer wilde na 20 jaar werken in financiële functies in het bedrijfsleven iets radicaal anders. Zijn wens was om in de non-profitsector te werken. Dat bleek gemakkelijker gezegd dan gedaan. Op veel plekken werd hij afgewezen vanwege het gebrek aan ervaring in de publieke sector. Uiteindelijk kreeg hij bij de gemeente Barneveld een kans. “Toen ik begon was ik net de 40 gepasseerd. Sommigen kopen een motor in hun mid-lifecrisis. Ik werd ambtenaar”, zegt De Boer. Zes jaar later is hij nog steeds werkzaam bij dezelfde gemeente als strategisch financieel adviseur. 

Woud van regels
Dat het zover zou komen was kort na de start niet zo zeker. “Al snel liep ik aan tegen een woud van regels, wetten en kaders en mensen die daar niet buiten konden of wilden denken. Na een half jaar zei ik tegen mijn manager. Ik trek dit niet, ik stap weer over naar de commerciële kant”, memoreert De Boer. Zijn leidinggevende ging een biertje met hem drinken om hem te vertellen dat De Boer juist was aangenomen, om de dingen waar hij tegen aanloopt te veranderen. “Hoe kunnen we je helpen om het leuk te gaan vinden”, vroeg zijn leidinggevende. 

Uiteindelijk werd De Boer overtuigd en krijg hij de ruimte om zaken te veranderen. De rondetafelgenoten herkennen de situatie die de inleider schetst. In veel gevallen ontbreekt het aan het binnenhalen van andersoortige kennis. “Het is in mijn ogen een belangrijke HR-taak om mensen aan te trekken die een ander profiel hebben”, betoogt De Boer. Een deelnemer vraagt zich af waarom gemeenten zo individueel opereren. “Er zijn 393 gemeenten. Waarom probeert iedereen alles zelf te doen of zelf uit te vinden?” Hij oppert om meer buitenstaanders naar binnen te halen, om zo vernieuwende ideeën op te doen. “Binnen organisaties is er weinig interesse in nieuwe ideeën. Zowel in publieke als private organisaties”, stelt een ander.  

“Dat hebben we al geprobeerd”
Een tafelgenoot deelt de ervaring die hij had als jonge ambtenaar. “We werden met een groep jongeren binnengehaald om te vernieuwen. Maar vervolgens liepen we tegen een muur aan. Er werd alleen maar geluisterd naar de oude garde”, vertelt hij. “Men zei op elk voorstel: dat hebben we al eens geprobeerd. Waarop ik zei, maar ik heb het niet geprobeerd en ik wil het wel proberen. Uiteindelijk ben ik naar de directeur gestapt. U neemt jonge mensen aan om te veranderen, maar dit werkt zo niet.” 

Voor dit probleem brachten de rondetafeldeelnemers twee oplossingen naar voren. De onconventionele variant is wachten op een stevige crisis. “Grootschalige fraude”, grapt een deelnemer. De meer wenselijke optie is leiderschap en visie tonen. De Boer over zijn toenmalige leidinggevende: “Hij wist dat hij mensen ging aannemen waar hij gedonder mee kreeg, maar het was de enige manier om het anders te gaan doen. Dat is leiderschap”, vertelt hij. Een ander voorbeeld dat De Boer geeft is de beslissing om bij de gemeente te stoppen met het onderling sturen van facturen binnen de gemeente. “Dat levert de burger niets op. Ja het kost misschien 2 of 3 fte, misschien meer. De gemeente is gewoon een bedrijf”, aldus De Boer. Moderator Kevin Mottard wil weten of De Boer geen cynische mensen op zijn pad is tegengekomen. “Jawel, een voormalige financiële directeur die veel invloed had via de informele weg. Maar die is uiteindelijk met vervroegd pensioen gegaan.”

De deelnemers wijzen de suggestie van Mottard dat er in het publieke bestel meer cynisme heerst van de hand. “Dat is niet anders in het bedrijfsleven”, merkt iemand op die zowel in de publieke als private sector heeft gewerkt. “Wel is het verloop bij bijvoorbeeld gemeenten kleiner. Hierdoor kennen veel werknemers geen andere omgeving.”

Einde van Burgerzaken
Zijn gemeenten en andere overheidsinstellingen bevreesd voor disruptie? Het merendeel van de aanwezigen verwacht grote veranderingen, al zijn deze lastig te specificeren. “Het punt met disrupties is, dat je deze niet ziet aankomen”, aldus een deelnemer. Een medewerker van een zorginstelling verwacht binnen zijn markt grote veranderingen in de manier waarop zorg geleverd wordt, onder meer door de komst van zorgrobots. De Boer verwacht dat de Afdeling Burgerzaken en boekhouders over vijf jaar tot het verleden behoren. “Hoe we precies zaken als rijbewijzen en paspoorten gaan aanvragen weet ik niet, maar het gaat sowieso veranderen. Met de komst van de smartphone zijn veel zaken sneller veranderd dan we konden vermoeden.”  Volgens hem wordt dit nog niet voldoende gezien binnen gemeenten. “Er zijn veel mensen in de leeftijd 50-60 die hun tijd uitzitten met een houding van ‘na mij de zondvloed’.” Zo’n conservatieve houding is volgens de deelnemers overigens niet leeftijdsgebonden. “Genoeg zestigers die nog actief meedenken en dertigers die terughoudend zijn”, vat een deelnemer samen. 

Om organisaties in beweging te krijgen achten veel aanwezigen het van belang dat organisaties mensen met diverse profielen aantrekken. “Nu komen vaak interessante sollicitatiebrieven niet langs HR, terwijl ik die wel wil zien”, merkt een financial van een gemeente op. “Overheidsinstellingen moeten meer naar buiten kijken”, betoogt een deelnemer. “Nu wordt er te vaak vanuit vaste profielen gedacht. Vertrekt er iemand uit schaal 11, dan moet er iemand uit schaal 11 met ervaring in dezelfde branche voor terug. Van dit denken moet je af.” Diverse stemmen aan tafel geven aan dat zij wel experimenteren met het inzetten van studenten. Zij krijgen enkele organisatieproblemen voorgelegd. “We zijn gebaat bij hun frisse blik. Ze hebben nog geen oogkleppen op. Innoveren hoeft niet duur te zijn, het gaat om het binnenhalen van andere visies” 

Winstgedreven versus budgetgestuurd
Mottard vraagt zich af of er binnen de gemeenten ruimte is om real-time op de kosten te sturen of dat er zelfs zonder vaste begroting gewerkt kan worden. “Private-equitypartijen controleren de financiële ontwikkelingen bij hun deelnemingen wekelijks. Een andere trend is zero-based budgeting”, aldus Mottard. “Mijn overstap van het bedrijfsleven naar een gemeente betekende een overstap van een winstgedreven naar een budgetgestuurde organisatie”, zegt De Boer. “Het uitgangspunt moet bij een gemeente echter een winstgevende in plaats van een sluitende begroting zijn. Dat maakt het leven een stuk leuker. Nu doet men dat niet. Veel dingen worden onder de kostprijs gedaan, terwijl het niet nodig is.”  Een andere deelnemer constateert dat gemeenten vaak ook achterblijven met integrated reporting. “Bij de overheid is het waarom belangrijker, dan het waarmee. Maar dat vind je nog weinig terug in jaarverslagen, die zijn vooral financieel gedreven. Het is zonde dat veel maatschappelijke winsten, zoals duurzaamheidsinitiatieven niet altijd terug te vinden zijn in jaarverslagen.”