Organizational learning – Het geheim van de wendbare organisatie

Strateeg Martijn Rademakers (managing director, Center for Strategy & Leadership) voltooide onlangs zijn tweede – dit maal internationale – boek ‘Corporate Universities’ over het vergroten van de wendbaarheid van organisaties door snel en slim leren. Op de website CFO.nl vertelt hij meer over dit concept dat zijn waarde voor strategierealisatie inmiddels meer dan bewezen heeft. 

 

De term ‘corporate university’ of ‘academy’ zet mensen nog wel eens op het verkeerde been, legt Rademakers uit. “Het is een concept dat uit de VS is overgewaaid en gemeengoed is geworden, maar voor de goede orde: het heeft niets met universiteiten te maken – in tegendeel – het gaat om de praktijk. De kern is organizational learning. Hoe dat verder wordt vormgegeven (afdeling, bedrijfscultuur, of een flexibele taskforce) hangt af wat past bij een organisatie. Het gaat niet over cursussen. Het gaat om de strategierealisatie: het continu opnieuw afstemmen van de waardepropositie en de organisatie op de buitenwereld.” 

 

Het sleutelbegrip is 'constante afstemming'. Bedrijven en instellingen moeten hun business systeem voortdurend aanpassen aan een veranderende omgeving. Dat vereist ook dat zij hun organisatie ontwikkelen, plus de vaardigheden en werkhouding van de mensen die er werken.

 

Het zijn niet alleen maar succesverhalen die hij beschrijft, benadrukt Rademakers. Maar er zijn zeker voorbeelden te vinden waar andere bedrijven van watertanden. “Een mooi voorbeeld uit eigen land is Philips Lighting. Aan de Philips Lighting University (die valt onder Marketing) ligt een stevige strategische uitdaging ten grondslag, die door het topmanagement werd doorzien. De ontwikkelingen in de markt én technologie voor ledverlichting gaan zo snel, dat het voor Philips Lighting haar concurrenten én klanten niet eenvoudig is dat bij te benen.” 

Ook: hoe krijg je iedereen in de organisatie mee? Inmiddels is het bedrijf dankzij haar grote leer- en aanpassingsvermogen internationaal de belangrijkste speler in de markt. Organizational learning is doorgedrongen tot in de vezels van de organisatie – mensen worden niet gedwongen om te leren, maar wíllen leren. Philips Lighting University zorgt op een slimme manier dat er een rijk en verleidelijk digitaal aanbod is voor duizenden medewerkers én klanten, zonder dat het al te veel kost. De manier waarop kennisdeling en vernieuwing op zowel formele als informele wijze door de organisatie stroomt, heeft enorm bijgedragen aan de snelheid waarmee de organisatie de concurrentie nu achter zich laat.” 

 

Een interessante toevoeging voor de financiële functie is de wijze waarop Philips Lighting University haar resultaten op eenvoudige wijze meetbaar heeft gemaakt. Ze kijken heel eenvoudig naar de hoeveelheid bezoeken die er op de University website plaatsvinden en hoeveel mensen slagen voor de testen die ze via de site doen. “Philips Lighting heeft het slim bekeken”, aldus Rademakers. “Er wordt geen tijd verspild aan bureaucratie en allerlei dure metingen en het is toch duidelijk hoe succesvol het initiatief is.” 

 

Aan een corporate university ligt meestal met een strategisch vraagstuk ten grondslag. Dat was al bij de allereerste ‘bedrijfsuniversiteit’ van General Electric (GE) het geval in de jaren ’80 van de vorige eeuw. Rademakers beschrijft in zijn boek drie typen corporate universities: School, College en Academy.

 

Het School type is gericht op het optimaliseren van de strategie. Achmea past dit concept toe in zijn Achmea Academy. De corporate university draagt op verzoek van de Raad van Bestuur direct bij aan de ambitie om ‘meest betrouwbare verzekeraar’ te zijn. Rademakers: “Het gaat hier in essentie om het optimaliseren en aanscherpen van de manier waarop het bedrijf waarde creëert: het business model verandert niet wezenlijk. Leren speelt een cruciale rol om het vakmanschap en de juiste grondhouding van de mensen naar het volgende niveau te tillen binnen de toenemend complexe financiële wereld.” 

 

Een College type corporate university draait om het implementeren van strategische vernieuwingen in de organisatie. Het Amerikaanse familiebedrijf Mars heeft in 2004 een  College-type corporate university opgezet om te helpen bij een grote transformatieslag. Het bedrijf had te kampen met achterstallig onderhoud in de eigen organisatie, waardoor efficiency ver te zoeken was en de groei was ingezakt. 

 

Rademakers: “CEO Paul Michaels zette een strategische transformatie in gang, maar niet in ‘big bang’ stijl. Michaels had een andere benadering in petto: ‘We are starting slow – getting our strategy, resources and organization right – to finish fast.’ Zijn strategie had het ‘McKinsey-recept’ van massaontslagen niet nodig. Juist het tegenovergestelde werkte uitstekend: mensen (en hun kennis) aan boord houden, hun gedrag beïnvloeden door de kernwaarden van het bedrijf te revitaliseren, plus het leiderschap op peil brengen.” 

 

Bij een Academy is het voornaamste doel het vernieuwen van de strategie: het vinden van nieuwe manieren om waarde te creëren, zoals nieuwe business modellen en synergiën. “Een corporate university kan bij uitstek helpen om grenzen tussen afdelingen, specialismen en zelfs organisaties te slechten. Verbinden, kennis delen en innoveren zijn hierbij de sleutelbegrippen. 

 

De corporate university van DHV (inmiddels Royal HaskoningDHV) is een voorbeeld van een Academy-type. DHV heeft een zeer gediversifieerd portfolio en is verspreidt over 35 landen. “De kennis van de vele specialisten is versnipperd over de wereld”, aldus Rademakers. “Toen het top management van de organisatie in 2010 het initiatief nam een nieuwe strategie te ontwikkelen en implementeren, speelde de corporate university daarin een cruciale rol. Dat deed de corporate university door de omstandigheden te creëren waarin de organisatie kon profiteren van de diepgaande kennis die verspreid was door de organisatie heen.”

 

 

 

Veel Corporate Universities beginnen als opleidingsacademie, maar breiden zich vervolgens uit om strategische verandering te realiseren. “Het is vaak een evolutie. Een strategie is niet statisch. Bij de implementatie komen voortdurend vragen naar boven; wat betekent het voor dit team, deze unit, deze samenwerking? Er moet vaak nog veel ontdekt of uitgevonden worden en ‘leren’ en ‘ontdekken’ gaan hand in hand.” 

 

De corporate university is in de afelopen decennia geëvolueerd tot een geavanceerd instrument voor topmanagement. “Laat de strategische potentie van het leren daarom niet liggen, maar benut het om de organisatie wendbaarder te maken”, adviseert Rademakers executives. De vele cases uit zijn nieuwste boek tonen immers aan dat er goede resultaten mee te behalen zijn op het gebied synergie, efficiency en waardecreatie. En dat moet executives – waaronder ook CFO’s – toch aanspreken. 

 

Organisaties staan continu voor de uitdaging zich aan te passen om afgestemd te blijven met hun snel veranderende en steeds complexere omgeving. Corporate universities stellen ‘slim leren’ centraal met strategieën om voortdurende afstemming te bewerkstelligen tussen organisaties en hun omgeving. Corporate universities worden over de hele wereld ingezet als vehikels voor strategie-gedreven leren. Het boek ‘Corporate Universities: Drivers of the Learning Organization’ van Martijn Rademakers is het enige boek op de markt dat een consistente verzameling concepten en strategische kaders biedt, gekoppeld aan een aantal zeer inspirerende praktijkcases uit verschillende industrieën. Het boek is nu (tijdelijk) verkrijgbaar tegen de helft van de prijs.