Optimaliseren van de backoffice

Steeds meer organisaties spelen met de gedachte om shared service centers op te richten of tot outsourcing of offshoring over te gaan. Een belangrijke vraag waar zij mee kampen is: In hoeverre willen we synergie bereiken ten koste van de autonomie van business units of de organisatie? Met andere woorden, gaan we optimaliseren, centraliseren, een financial shared service center invoeren of plaatsen we de gehele financiële functie buiten de deur (outsourcen/offshoren)?

Voor een antwoord op de vraag welke oplossing nu het beste geschikt is voor de organisatie is het belangrijk inzicht te verkrijgen in deze organisatievormen en hun onderlinge relatie.

Centralisatie versus (financial) shared services Het fenomeen shared services is al decennialang een vast onderwerp op de agenda van de CFO in de Verenigde Staten. Sinds een aantal jaren is dit ook het geval bij de Europese CFO’s. Velen zijn al voorgegaan in het opzetten van een shared service center (NCR, KLM, ING, Mattel) en anderen staan aan de vooravond van een implementatie (Achmea, ABN AMRO). De termen centralisatie en shared services worden bij bedrijven regelmatig door elkaar gebruikt. Dit doet ten onrechte vermoeden dat het hier om hetzelfde gaat.

Centralisatie richt zich vooral op het fysiek samenvoegen van verschillende activiteiten zonder ingrijpend te standaardiseren. De voordelen beperken zich hier tot het creëren van een grotere slagkracht van de afdeling (schaalgrootte), waardoor er kennis kan worden gedeeld en werk kan worden uitgewisseld. Centralisatie is vooral taakgericht en budgetgestuurd.

Het oprichten van een (financial) shared service center gaat een stap verder dan centralisatie. In tegenstelling tot centralisatie hoort het doel bij (financial) shared service centers altijd tweeledig te zijn: naast het optimaliseren van de processen hoort een (financial) shared service center ook toegevoegde waarde aan de organisatie te leveren (frontoffice cultuur in een backoffice organisatie).

Een (financial) shared service center is hiermee per definitie geen statische afdeling, maar een dynamisch bedrijfsonderdeel dat continu zijn dienstverlening bijstelt en afstemt op de wensen van de instelling en de omgeving daarvan. Binnen een (financial) shared service center staan dus de service en de klant centraal (vraaggestuurd).

Ook zien we een belangrijk verschil in de vestigingsplaats. Bij de oprichting van een (financial) shared service center is het minder vanzelfsprekend dat het gevestigd wordt op het (hoofd)kantoor. Veelal wordt een aantrekkelijke locatie gezocht afhankelijk van het type dienstverlening.

Bij een financial shared service center ligt de focus op het inrichten van effectieve en efficiënte processen (operational excellence). Bij transformatie naar een (financial) service center zien we dan ook dat standaardisatie een belangrijke voorwaarde is. Als laatste is het onderscheidende van (financial) shared service centers dat gewerkt wordt met een integrale kostprijs en dat het verantwoordelijk is voor zijn eigen bestaansrecht (‘zelf de broek ophouden’).

(Financial) shared services versus outsourcing / offshoring
Outsourcing van de financiële functie wordt de laatste jaren veelvuldig toegepast. De huidige technologische ontwikkelingen spelen een belangrijke rol bij de mogelijkheid tot uitbesteden van de financiële functie naar on- of offshore locaties. Onlangs heeft ABN AMRO bijvoorbeeld een belangrijk deel van de financiële administratie uitbesteed naar eigen offshore locaties in onder andere Mumbai en Bombay in India, waar men op het financiële en operationele systeem van de ABN AMRO kan werken.

De afweging om te gaan outsourcen gaat weer een stap verder dan het oprichten van een (financial) shared service center. Bij outsourcing worden de activiteiten niet meer door de eigen organisatie, maar door een externe partij uitgevoerd. Naast generieke overwegingen die bij outsourcing een rol spelen, zoals focus op de kernactiviteiten en toegang tot specialistische kennis, is de stap om de financiële functie te outsourcen vooral gelegen in een verdere reductie van operationele kosten en het strakker regelen van de serviceafspraken. Bovendien wordt de leverancier van de outsourcingdiensten verantwoordelijk voor specifieke investeringen als it, en zien we deze niet terug op de balans van de eigen organisatie.

Op het moment dat de financiële functie wordt uitbesteed, is het van belang dat deze relatie vanuit de organisatie wordt aangestuurd door het zogenoemde demand management. In deze functie worden de kosten, de diensten en de kwaliteit van dienstverlening gemanaged.

Het Groeipad
Zoals eerder beschreven liggen de verschillen tussen de verschijningsvormen vooral in de focus op service en optimalisatie bij (financial) shared service centers tegenover het enkel nastreven van schaalgrootte bij centralisatie. Voor de afweging omtrent outsourcen van de financiële functie wordt belangrijk of de extra kostenreductie ten opzichte van een financial shared service center opweegt tegen het uit handen geven van de controle over de activiteiten. Maar we zien ook een duidelijk verband tussen de verschijningsvormen, een zogenoemd groeipad.

Organisaties die de risico’s willen minimaliseren, bewandelen dit groeipad stap voor stap. Een voorbeeld van een bedrijf dat het groeipad gevolgd heeft is NCR: eerst standaardiseren, dan samenvoegen (shared service center) en daarna de activiteiten volledig uitbesteden (aan Accenture). Het is belangrijk zich te realiseren dat kiezen voor een shared service center het op termijn uitbesteden aan een derde partij niet uitsluit, maar een logische vervolgoverweging is. We zien het groeipad ook terug bij implementaties in de vorm van een gefaseerde aanpak.

Bij een recent voorbeeld werden eerst alle vestigingen onder ‘verantwoordelijkheid’ van de nieuwe directeur van het toekomstige financial shared service center geplaatst, vervolgens werden de processen gestandaardiseerd en uiteindelijk zijn de systemen en mensen op één locatie bij elkaar gezet. Sommige organisaties slaan de stap van financial shared services over en gaan direct over tot het outsourcen van de financiële functie. In deze gevallen is het van groot belang dat hier altijd een vorm van optimalisatie/standaardisatie van processen aan voorafgaat. Voor inefficiency betaalt men bij outsourcing immers de rekening.

TER OVERWEGING…
We hebben de verschillende verschijningsvormen van backoffice reorganisaties summier op een rij gezet. Naast de verschillen zijn er ook een aantal generieke punten die in overweging genomen moeten worden.

One size… doesn’t fit all
Shared services en outsourcing worden veelal als ‘buzz words’ in de bestuurskamer genoemd. Maar niet voor elke organisatie is dit een juiste oplossing. Het kan zijn dat er al voldoende efficiencyvoordelen kunnen worden behaald zonder dat de activiteiten buiten de deur geplaatst worden (of dat de extra besparing niet opweegt tegen het verlies aan controle).

Als er bij financial shared service centers alleen over besparingen wordt gesproken, zijn percentages als twintig tot maximaal dertig procent haalbaar, afhankelijk van de mate van automatisering en procesoptimalisatie. Voor middelgrote trajecten kunnen de implementatiekosten mogelijk niet tegen de voordelen opwegen. Hierbij is schaalgrootte van belang. Een financial shared service center hoeft dus niet altijd een betere oplossing te zijn dan ‘optimalisatie’ van de huidige processen.

Stel altijd een business case op
Voor elk van de besproken vormen van backoffice reorganisatie (centralisatie, financial shared service center, outsourcing en offshoring) is het belangrijk om de criteria, kosten, baten en voor- en nadelen op een rijtje te zetten. Dit kan een mismatch en onvoorziene omstandigheden beperken of voorkomen. Bij het beslissen over de invoering van een (financial) shared service center moeten altijd de huidige verschillen en overeenkomsten tussen de business units en activiteiten in kaart gebracht worden om de kosten van implementatie inzichtelijk te maken.

De rol van financial shared service center of outsourcing
Een financial shared service center is geen doel op zich. Het vormt een belangrijk deel van de totale financiële functie van een organisatie. De rol van het financial shared service center of de financiële functie na outsourcing moet dan ook duidelijk worden benoemd en een plek krijgen in het governancemodel van de organisatie.

Het gaat niet alleen om kosten
Het reorganiseren van een backoffice (financial shared service center of outsourcing) gaat niet alleen om kostenvoordelen. Ook kwaliteitsaspecten en productieverbetering zijn van belang. Leer van anderen! Zoals aangegeven zijn er veel organisaties voorgegaan in het opzetten van een financial shared service center of het uitbesteden van activiteiten.

Van elk van die organisaties kan men heel veel leren en op die manier voorkomen dat men dezelfde fouten maakt. Het is niet heel gebruikelijk om met gelijkgestemden van andere organisaties kennis te delen, maar evenementen als het jaarcongres voor financial shared services maken dit mogelijk. Hier wordt een vijftiental praktijkcases van in Nederland gevestigde financial shared service centers belicht en worden de beste cases bekroond met een award.