Op zoek naar vernieuwende ratio’s?

Tijdens de masterclass ‘Financiering’ draaide de discussie om de relatie tussen de levensfase van een organisatie, de conjunctuur en de benodigde faciliteiten voor het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Sonja Stern, directeur Ambition Academy: ‘Denken in risico’s en kansen en het managen van geldstromen staat hoog op de agenda van menig directieteam. Trek je vreemd vermogen aan, breng je eigen vermogen in, of zoek je de oplossingen bij het reorganiseren van de geldstromen binnen de eigen organisatie?’

De tendens
De credit crunch beleefde recent haar dieptepunt, maar vaak genoemd als oorzaak van stijgende rentetarieven en lagere waardering van aandelenkoersen. Als grootste slachtoffers worden banken en beursgenoteerde ondernemingen genoemd. Er wordt echter voorbijgegaan aan de impact voor onder andere de not for profit sector.

Het aanwenden van externe financiering was voor deze sector tot een paar jaar geleden geen issue. Banken zagen een grote mate van zekerheid, omdat achter een instelling bijvoorbeeld een verzekeraar schuil ging. Opvallend zijn de slechtere condities van de not for profit instellingen ten opzichte van de profit organisaties.

Beschouwen banken de kredietwaardigheid slechter of wordt er door hen slechter onderhandeld? Een sleutel tot een goede relatie met een financiële instelling is het goed op orde hebben van treasurybeleid en de communicatie hierover.

Een goede samenhang tussen activiteiten en het strak managen van de kasstromen vormt hiervoor een essentieel onderdeel. Toch zien we vaak als onderdeel van de afdeling financieel economische zaken, een debiteurenafdeling, een aparte
staffunctionaris voor strategisch treasury, een afdeling vastgoed als onderdeel van de facilitaire dienst.

Daarnaast is een boekhouding verantwoordelijk voor de kortlopende verplichtingen. De bank werd bij not for profit organisatie overvallen door de snelle vermindering van middelen en greep in. Als deze instelling proactief had gehandeld, was ten minste bereikt dat het vertrouwen bij de bank was blijven bestaan.

Dat de instelling al tientallen jaren klant was bij de bank heeft deze situatie niet kunnen voorkomen. De bank werd in dit geval gezien als DE nieuwe tegenstander van de instelling. Een belangrijk taak van de treasury manager is relatiemanagement en het afstemmen van communicatie op de ontvanger, bijvoorbeeld over conjunctuursignalen.

Externe factoren als renteontwikkeling zijn zeer van invloed op de wijze van managen van geldstromen. Dit was ook de conclusie tijdens de masterclass. De discussie kreeg een bijzondere wending toen startende ondernemingen, not for profit en middelgrote organisaties dezelfde ervaringen deelden. Vijf scenario’s:

De gewenste situatie
Treasurers zouden in principe het totaal overzicht moeten hebben. Is de levensfase van de organisatie in combinatie met externe ontwikkelingen reden om strategisch beleid van de organisatie aan te passen? Een volmondig JA moet hier het antwoord zijn.

De starter
Alle activiteiten van de starter staan in het teken van de klant. De cultuur wordt gekenmerkt door ondernemerschap, grenzen verleggen, hard werken, soms nog niet heel veel verdienen en een hoge mate van saamhorigheid. Deze ondernemingen worden gekenmerkt door:
• Leverancierskrediet: moeilijk door korte staat van dienst
• Afnemerskrediet: hoog door voorzichtigheid richting de klant
• Vermogensmarkt: financiering van de debiteurenportefeuille is meestal tot een maximum percentage mogelijk
• Solvabiliteit: beperkt, maar de risico’s zijn ook beperkt.

De doorstarter
De klantfocus neemt iets af door toename van het aantal klanten. Deze toename komt door sterke salesactiviteiten. De doorstarter viert successen, groeit snel, wordt geleidelijk aan formeler, taken worden gestandaardiseerd en er ontstaat een functionele structuur.
• Leverancierskrediet: mogelijkheid is er, maar wordt niet altijd aangewend
• Afnemerskrediet: is hoog en niet in de grip
• Vermogensmarkt: deze onderneming bevind zich, door de sterke groei continu op de financieringsgrens
• Solvabiliteit: beperkt, terwijl de risico’s zijn toegenomen

De oude rot
Volwassen organisaties hebben een sterke focus op de interne organisatie. Vraagstukken die spelen zijn centralisatie of decentralisatie, er is een formele cultuur, een sterke verzuiling en de controller speelt een belangrijke rol. De verzuiling heeft ook tot gevolg dat er verstarring optreedt. Professionals in de beheersorganisatie houden zich bezig met waar zij voor aangenomen zijn. Daar ligt een aanzienlijk risico. Flexibiliteit is vaak ver te zoeken.
• Leverancierskrediet: is door afdeling inkoop georganiseerd
• Afnemerskrediet: wordt voornamelijk bepaalt door sales
• Vermogensmarkt: er wordt beroep gedaan op financierders of participanten
• Solvabiliteit: afhankelijk van resultaten uit het verleden is deze in ieder geval stabiel

De gemene deler
Organisaties dienen continu flexibel te kunnen handelen. Vooral bij grotere organisaties wordt de mate van beheersing bepaald door de wijze waarop systemen zijn ingericht. Systemen zijn daarentegen niet flexibel. Zoek daarom flexibiliteit bij DE sleutelfunctionarissen in het financieringsspectrum: De treasurer, de creditmanager, de controller, productie, inkoop en verkoop.

Bepaal periodiek, zo vaak als nodig is de positie van het vermogen en stuur realtime bij. De sleutelfunctionarissen moeten beschikken over vaardigheden die het mogelijk maken om een effectieve samenwerking te houden met alle betrokken partijen. Zowel intern als extern. Zorg dat bijvoorbeeld de bank geen tegenstander wordt. De not for profit organisatie in DE casus liet zich verrassen, was niet proactief en voelde zich betrapt.

Gerwin van de Braak, Managing Partner van DEFINANCIALS en Sonja Stern, directeur Ambition Academy zijn beiden betrokken bij Financials for Financials. Samen verzorgen zij regelmatig workshops over diverse fi nanciële onderwerpen.