Op weg naar een Social Enterprise

Lees ook: Winst wordt afgeleide van bedrijfscultuur

In de afbeelding hier beneden is op de verticale as weergegeven wat de drijfveren zijn van een organisatie. Bij veel bedrijven was winstmaximalisatie de belangrijkste drijfveer. De laatste jaren zien we een toenemend belang van People, Planet, Profit als basis voor continuïteit. Recentelijk zien we ook bedrijven die als doelstelling hebben maatschappelijke problemen op te lossen. Winst blijft belangrijk maar verschuift naar de achtergrond. Voor veel beursgenoteerde bedrijven speelt de prangende vraag: hoeveel winst is genoeg?

Bron:  Rapport: Winst wordt een afgeleide van de bedrijfscultuur, ABN Amro, 2016

De horizontale as geeft weer hoe een bedrijf gestructureerd is. Ook hier zien we dezelfde existentiële afwegingen. Is de dominante hiërarchische aansturing nog effectief? Er begint een groep van jonge bedrijven te ontstaan die anders aankijkt tegen hun purpose en tevens op een andere manier georganiseerd is. Blauwdruk voor de 21e eeuw?

De lessen van de Franciscanen, O.F.M. (Ordo Fratrum Minorum): de eerste bedelorde
De Franciscanen maakten na hun oprichting in 1209 een stormachtige groei door. Oprichter Franciscus van Assisi vormde een broederschap (van 11 broeders in het begin) die tot doel had zoveel mogelijk de levenswijze van Christus in de praktijk door te voeren. Zo hielpen zij boeren met het bewerken van het land zonder daar een vergoeding voor te vragen. 

De orde was populair en groeide in rap tempo naar 5000 leden in 1221. De orde werd ook rijk vanwege de vele erfenissen die zij ontving. Het gevolg was dat er steeds meer kloosters gebouwd werden en de monniken minder onder de mensen waren. Bij de dood van Franciscus ontstonden twee stromingen: de spirituelen en de conventuelen. De spirituelen steunden vooral op het begin: zij bleven trouw aan de oorspronkelijke norm, terwijl de conventuelen de voorkeur hadden voor een meer institutionele (klooster gebaseerde) invulling van de leer. Zoals te verwachten, kwamen de spirituelen uiteindelijk ook in conflict met de kerkelijke hiërarchie. De conventuelen wonnen en de orde heeft daarna nooit meer het succes van de beginjaren weten te bereiken. 

Deze casus is exemplarisch voor wat groei doet met de originele purpose van een bedrijf. Groei zorgt vaak voor welvaart en institutionalisering waardoor een ‘verwatering’ plaatsvindt van de originele reden van bestaan. Zelfs binnen de oudste multinational van de wereld, de RK kerk, lijkt het dat de nieuwe CEO van dit instituut ook terug wil naar de roots. De CEO is een Jezuïet maar heeft de naam van Franciscus aangenomen… een interessante combinatie.

PPP, duurzaamheid en de circulaire economie
Bij de zoektocht naar meer zingeving zoeken bedrijven naar concrete manieren om andere manieren van toegevoegde waarde in hun business model in te bouwen. People, planet, profit is een leuke marketingterm maar vaak heel moeilijk om concreet te vertalen naar nieuwe waardeproposities. Zeker binnen sectoren waarin veel minder sprake is van CO2 uitstoot en vervuiling door productie. Hetzelfde geldt, in mindere mate, voor duurzaamheid en ESG (Environmental, social and governance), de in de beleggingswereld gehanteerde variant van duurzaamheid. Het houdt in dat factoren als energieverbruik, klimaat, beschikbaarheid van grondstoffen, gezondheid, veiligheid en goed ondernemingsbestuur worden meegewogen bij de selectie en het beheer van deelnemingen in bedrijven waarin geïnvesteerd wordt.

De circulaire economie 
De circulaire economie is een economisch systeem dat bedoeld is om herbruikbaarheid van producten en grondstoffen te maximaliseren en waardvernietiging te minimaliseren. Anders dan in het huidige lineaire systeem, waarin grondstoffen worden omgezet in producten die aan het einde van hun levensduur worden vernietigd. Steeds meer dringt het besef door dat het onvermijdelijk is dat winstmaximalisatie vervangen gaat worden door de circulaire economie als belangrijkste drijfveer voor de reden van bestaan van bedrijven.

De reden is ‘Earth Overshoot Day’ (of Ecological Debt day). Dit is de dag van een bepaald jaar wanneer – vanaf 1 januari geteld – de mensheid wereldwijd net zoveel van de aardse grondstoffen, voedingswaren, en dergelijke heeft opgebruikt als wat de aarde in één jaar tijd terug kan opbrengen alsmede de geproduceerde afvalstoffen die verwerkt kunnen worden. 

Van hiërarchisch naar zelforganisatie
Het bedrijf Part-up, een social enterprise, heeft een evolutionair stappenplan bedacht hoe bedrijven kunnen transformeren van een traditionele hiërarchische organisatie naar een zelfsturend netwerk (zie afbeelding hier beneden). De meest recente berekeningen gaan voor dit jaar uit van 8 augustus. 

Transformeer naar social organizing

Bron: https://part-up.com/

De eerste stap is een beweging weg van de traditionele harkjesorganisatie naar een organisatievorm waarbij zelfsturende teams een belangrijke rol spelen (2.0). Hiërarchie speelt in deze vorm nog een belangrijke rol. In een volgende stap waarbij innovatie een belangrijke rol speelt, gaat het om het worden van een zelflerende organisatie (3.0). Hiërarchie speelt in deze fase minder een rol dan in de zelfsturende organisatie. In fase 4.0 is het netwerk de nieuwe organisatievorm geworden en speelt hiërarchie geen rol meer. Samenwerking tussen medewerkers van een project team en ‘externen’ verloopt vloeiend. Ieder stap brengt weer de nodige uitdagingen met zich mee. 

Employer branding wordt belangrijker dan corporate branding
Hoog opgeleide professionals worden steeds belangrijker in alle sectoren. Automatisering vervangt veel werk op MBO niveau en in sommige sectoren zien we dat ook HBO+ werk verdwijnt door ‘slimme computers’ (de rekenkundige werkzaamheden van ingenieurs, zogeheten due diligence werkzaamheden door advocaten, risico analyses binnen banken, medische diagnoses door doctoren, etc.).

Die voortgaande automatisering heeft twee belangrijke gevolgen:
>>> Uiteindelijk zal automatisering van bedrijfsprocessen geen onderscheidend vermogen creëren
Het ene bedrijf zal ongetwijfeld eerder in staat zijn backoffices te integreren met zijn front office en de stap te maken naar een geavanceerde omnichannel infrastructuur. Als die fase achter de rug is, zal het bedrijf tot de conclusie komen dat het enige onderscheidende vermogen dat het bedrijf heeft, berust bij de werknemer.

>>> Bedrijfscultuur wordt belangrijke basis voor onderscheidend vermogen
Veel sectoren kunnen profiteren van de ervaringen die de sectoren zakelijke dienstverlening, TMT en retail al achter de rug hebben. Als de bedrijfscultuur niet faciliterend is voor hun hoog opgeleide professionals, komt talent niet bij je werken en ga je goede medewerkers verliezen. Het is dan ook geen wonder dat veel bedrijven stil staan bij de vraag: ‘welke cultuur hebben wij in de toekomst nodig?’.

Wat betekent dit voor de finance functie?
Belangrijkste gevolg van de hierboven beschreven ontwikkeling is dat kpi’s gaan veranderen van financieel naar niet financieel. Was het in het verleden zo dat de finance professional een belangrijke rol speelde in de organisatie om financiële kennis in ’te bedden’ in het kernproces (vaak productie), nu is het zo dat de finance professional zelf moet werken aan het vergroten van zijn niet financiële – circulaire- referentiekader.

Tot slot
Het is interessant om te zien hoe de nieuwe bedrijven die primaire sociale doelstellingen nastreven als reden van bestaan, ook meer gebruik maken van niet-hiërarchische organisatievormen. Op naar een postindustriële economische orde?

Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han geeft regelmatig presentaties over trends in zijn sector en is een actieve gebruiker van social media. Hij heeft een aantal rapport geschreven over human capital omdat dat onderwerp het bindende element is in zijn sector. Han is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft als specialisatie strategie. Hij heeft gewerkt als strategie consultant en portfoliomanager binnen de afdeling vermogensbeheer van de bank. ‘De leukste baan binnen de bank. Ik kan me bezighouden met thought leadership en het creëren van toegevoegde waarde voor klanten door het aanbieden van sector kennis’.