Op naar een procesgeïntegreerd shared service center

SSC’S ONTSTAAN UIT DRANG NAAR…
Twee kernwoorden komen hier in ieder geval altijd terug: kwaliteitsverbetering en kostenverlaging. Verder worden als drijfveren voor het invoeren van een SSC genoemd: schaalbaarheid en bundeling van kennis en expertise.

Kwaliteitsverbetering
Verbetering in de kwaliteit van de dienstverlening van de ondersteunende afdelingen wordt nagenoeg altijd als een van de belangrijkste factoren genoemd om processen onder te brengen in een SSC, zo blijkt uit meerdere door ons uitgevoerde onderzoeken, waarbij 65 organisaties in de private en publieke sectoren waren betrokken.

Het realiseren van kwaliteitsverbetering valt vaak niet mee. Het is de kunst om de verwachtingen van tevoren goed te managen en niet gedemotiveerd te raken. Daarnaast hebben veel organisaties niet of nauwelijks inzicht in het huidige kwaliteitsniveau en is het dus moeilijk om ‘kwaliteitsverbetering’ meetbaar te maken.

Met een strakke regie zullen de kwaliteitsverbeteringen zich na een periode van ongeveer een halfjaar na opstart manifesteren. Dan zijn we er echter nog niet, want de realisatie van kwaliteitsverbeteringen staat vaak op gespannen voet met de doelstelling voor kostenbesparingen.

Kostenbesparingen
Een goed ingericht SSC levert alle elementen om aanzienlijke kostenbesparingen te realiseren. Kostenbesparingen worden in de praktijk vooral bereikt via schaalvoordelen door het samenvoegen van mensen en middelen in een SSC, gecombineerd met verhoogde grip op de processen vanwege standaardisatie en harmonisatie en betere ITondersteuning.

Het realiseren van kostenbesparingen mag geen doel op zich zijn. Beredeneerd vanuit een duidelijke klantfocus is het uitgangspunt dat de kwaliteit van de geleverde prestaties niet behoort af te nemen door kostenbesparingen. Al te vaak worden besparingen van dertig procent en meer ingeschat. Onze ervaring leert dat deze vaak niet direct kunnen worden gehaald en dat in eerste instantie een percentage rond de twintig procent realistisch is.

Dit is al een mooi resultaat. Uiteraard heeft een goed ingericht SSC een arsenaal aan hulpmiddelen ter beschikking om kwaliteit tegen een acceptabel kostenniveau te realiseren: goede procesvoering, mensen en managementinformatie.

Schaalbaarheid
Door eenduidigheid van de processen wordt de schaalbaarheid sterk vergroot. Door de standaardmanier van werken in een SSC is het bijschakelen van capaciteit, bijvoorbeeld vanwege organische groei of fusie, te vergelijken met het bijschakelen van extra geheugenruimte op een computer. Zonder dat de gebruiker er feitelijk iets van merkt, nemen de prestaties toe. Wanneer de werkprocessen en ICT écht uniform zijn ingeregeld, is het mogelijk om een SSC op meerdere locaties in te vullen.

Bundeling van kennis en expertise
Juist door het concentreren van processen in SSC’s krijgen medewerkers de kans om zich in de breedte te ontwikkelen of juist tot specialist op een gekozen vakgebied. Ook kunnen ze doorgroeien naar teamleider of manager. Er ontstaan met andere woorden substantiële doorgroeimogelijkheden, hetgeen de motivatie van de medewerkers en daarmee de productiviteit van het SSC doet toenemen.

EN ALS HET SSC ER DAN EENMAAL STAAT…
…dan valt het in eerste instantie vaak toch nog tegen. De hooggespannen verwachtingen worden niet waargemaakt. Waar ligt dat dan aan? Hieronder komen de belangrijkste hindernissen voor het succesvol functioneren van een SSC aan de orde.

Gebrek aan overtuiging van de noodzaak om een SSC in te voeren
Van alle hindernissen is in de opstartfase het gebrek aan overtuiging van de noodzaak ervan de belangrijkste. De ingrijpende veranderingen bij de implementatie van een SSC leiden tot onzekerheid bij medewerkers, waardoor gemakkelijk weerstand kan ontstaan en waarbij een gevoel bestaat dat een SSC niet nodig is of toch niet zal werken. De leiding dient het management en de medewerkers in de opstartfase uitvoerig te informeren en te betrekken. De leiding moet vertrouwen in het SSC-concept uitstralen, anders zal het niet gaan werken.

Onvoldoende standardisatie van processen , procedures en systemen
Zonder standaardisatie geen efficiënt SSC! Het is van belang om maatwerk zo veel mogelijk terug te dringen, zodat de processen continu doorlopen zonder dat uitzonderingsprocedures in werking moeten worden gesteld. Dat een dergelijke werkwijze niet op gespannen voet hoeft te staan met de wens om klantgericht te werken, wordt nog te vaak als verrassend ervaren. Vaak kan uit standaardmodules per klant juist de goede dienstverlening worden verzorgd, en blijken de uitzonderingen in gevraagde dienstverlening over het algemeen mee te vallen.

Het ontbreken van een heldere klant -leverancierrelatie
Dit punt kan niet los worden gezien van het voorgaande punt. Als processen niet gestandaardiseerd zijn, is het buitengewoon lastig, of eigenlijk onmogelijk om tot een heldere klant-leverancierrelatie te komen. Waar worden immers de afspraken over gemaakt als het proces niet duidelijk is? Juist door een efficiënte en foutloze verwerking van de volumeactiviteiten is er tijd beschikbaar om op een adequate manier met de uitzonderingen om te gaan en is het gemakkelijk om tot heldere klant-leverancierafspraken te komen.

Gevoel van verlies van grip op de processen
Vooral in de beginjaren van een SSC is dit een gevoel dat eenvoudig post kan vatten. Het zijn in dit geval vaak de managers die vrezen dat zij taken, verantwoordelijkheden, autonomie en zelfs status op moeten geven. Volledig onterecht, want taken worden weliswaar gedelegeerd, maar verantwoordelijkheden niet.

De uitvoering van een deel van de taken vindt plaats in het SSC, maar het proceseigenaarschap dient binnen de klantorganisatie te liggen. De proceseigenaar dient, als eindverantwoordelijke voor een hoofdproces, te zorgen dat alle stappen in het proces goed worden uitgevoerd. In plaats van verlies van grip op de processen is het juist het opeisen van proceseigenaarschap waar het om draait!

TEVREDENHEID VAN KLANTEN OVER HET SSC VALT TEGEN…
…want als het SSC enige jaren operationeel is, wil dat nog niet zeggen dat alles dan is geregeld, dat iedereen tevreden is en dat er niets meer te ontwikkelen valt. Dat de processen zijn ondergebracht in een SSC, wil niet zeggen dat daarmee de organisatie klaar is. Zoals uit het door ons uitgevoerde onderzoek blijkt, geeft iets meer dan de helft van de klanten aan (redelijk) tevreden te zijn over het SSC. Dit is geen overtuigende score.

Concentratie op kerntaken
Deze wordt aan de klantzijde gerealiseerd door het standaardiseren van processen. Klanten van het SSC ervaren dit dikwijls als zeer inflexibel en tijdrovend. Vaak ligt een belangrijke oorzaak hiervan echter in onvoldoende standaardisatie van de klantprocessen.

Focus op kwaliteitsverbetering
Vaak is dit bij de vorming van het SSC een van de belangrijkste argumenten geweest om bij het management van de organisatieonderdelen steun te krijgen voor het idee van een shared service center. Het SSC daarentegen heeft te maken met strak gedefinieerde budgetten. De investeringen in het SSC moeten immers worden terugverdiend en de geprognosticeerde kostenbesparingen moeten aan de organisatie en aan aandeelhouders worden getoond.

Innovatief
De vorming van een SSC betekent een verandering in de manier van werken. Processen worden opgeknipt om vervolgens fysiek op een andere plaats te worden uitgevoerd. Dit vereist niet alleen een (gedeeltelijke) herziening van hoofdprocessen, maar ook investeringen in geautomatiseerde systemen om een dergelijke werkwijze te ondersteunen.

Papierstromen verdwijnen en heten opeens ‘workflow’, facturen worden niet meer voorzien van het klassieke blokstempel, maar ondergaan een ‘three way match’. Deze veranderingen kunnen een organisatie het gevoel geven dat de nieuwe procedures complex zijn en dat de stromen in de oude situatie beter te controleren waren.

Bundeling van expertise
SSC’s vervullen na verloop van tijd gespecialiseerde rollen. Zeker daar waar het SSC wordt gebruikt als kenniscentrum, bijvoorbeeld voor het doen van aangiften en zaken rondom douaneafhandeling, verliest de rest van de organisatie gemakkelijk het contact met het SSC.

 
HET SSC VAN DE TOEKOMST WERKT PROCESGEÏNTEGREERD…
…en is daarmee in staat om ‘best in class’ te zijn!

Procesgeïntegreerd
Procesgeïntegreerd werken komt tot uiting bij een professionele en volwassen georganiseerde klant, goed gedefinieerde hoofdprocessen met proceseigenaren bij de klant, en een goede accountmanagementfunctie. Het onderstaande ontwikkelmodel geeft dit aan.

Professionele klant
Het is bij deze klant duidelijk welk deel van het proces wordt uitgevoerd en welke voorwaarden er gelden voor het aanleveren van gegevens aan het SSC. Een voorbeeld is de kwaliteit en snelheid waarmee de klant wijzigingsverzoeken in het crediteurenstambestand aanlevert aan het SSC.

Hoofd processen , proceseigenaren en SLA’s
Klant en SSC hebben de hoofdprocessen (waarvan een deel bij de klant en een deel bij het SSC wordt uitgevoerd) goed op het netvlies en hebben hiervoor proceseigenaren benoemd met duidelijke taken en verantwoordelijkheden. Voorbeelden van hoofdprocessen zijn van factuur tot betaling en van grootboek tot rapportage.

Processen zijn meetbaar, de prestaties zijn vastgelegd in SLA’s. Hiermee worden de processen in hoge mate controleerbaar en stuurbaar, en wordt een hoge mate van efficiency bereikt. Dit wordt ondersteund door de in de organisatie aanwezige IT-applicaties en het hoge kennisniveau binnen het SSC, waar de procesverantwoordelijke managers direct schakelen met de proceseigenaren aan de klantzijde.

Accountmanagement
Uit ons onderzoek blijkt dat een goede accountmanagementfunctie een van de belangrijke succesfactoren is om het vertrouwen en respect tussen klant en SSC goed te houden en te ontwikkelen. Te veel SSC’s bezuinigen te veel op deze functie.

Ketengeïntegreerd
Het is niet zo dat procesgeïntegreerd werken het eindstadium is van het efficiënte SSC van de toekomst. De volgende stap is het zogenaamde ketengeïntegreerd werken. Elementen als e-billing, samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld klanten en leveranciers en clearing houses voor transacties komen hierin terug, en wellicht sneller dan we op dit moment denken.

EEN PROCESGEÏNTEGREERD SSC KAN MEER EN BETER…
…en dit zijn de kernbegrippen bij de dóórontwikkeling van het SSC.

Meer
Bij ‘meer’ gaat het om uitbreiding van het dienstenpakket van het SSC. Er worden meer processen naar het SSC gemigreerd, of een groter deel van de bestaande processen of dezelfde processen van andere organisatieonderdelen worden gemigreerd. Over het algemeen zien we een dergelijke ontwikkeling daar waar de organisatie vertrouwen heeft in de opzet en werking van het SSC. Hierbij moet worden aangetekend dat het omgekeerde uiteraard ook geldt. Overigens kunnen we constateren dat eenmaal gemigreerde processen zelden remigreren. De klantprocessen zijn er niet meer op ingericht en de investeringen zijn te groot. Wat in deze gevallen resteert, is een suboptimaal SSC.

Beter
Bij ‘beter’ gaat het om optimalisatie en integratie van het SSC in de procesketen. Het leervermogen van de organisatie, met het SSC in het bijzonder, is fundamenteel in de ontwikkeling naar een beter SSC. Het leren van fouten, het luisteren naar en samenwerken met de klant, goed accountmanagement en goed SSC-management staan centraal bij deze ontwikkeling. Veelal gaat een dergelijke beweging gepaard met aanvullende investeringen in IT. Het is dus ook hier weer zaak dat het SSC het vertrouwen van de organisatie heeft.

KORTOM…
Het is niet gemakkelijk om een SSC op te zetten, dat de gewekte verwachtingen waarmaakt. Maar het is een absolute aanrader in de ontwikkeling van organisaties om professioneler en kosteneffectiever te worden. Wat ons betreft zijn de belangrijkste aandachtspunten voor een dergelijke transformatie: • voer de opzet van een SSC uit als project, maar binnen een beperkte periode; uitloop betekent compromissen en voordelen die niet worden behaald; • definieer snel de hoofdprocessen, deel deze snel op tussen klant en SSC en wijs proceseigenaren aan; • meet vanaf het begin op een beperkt aantal indicatoren de kwaliteit van de dienstverlening en de ontwikkeling van het SSC.

DRS . ROB LANGENBERG RA is werkzaam als zelfstandig organisatie adviseur en associate partner van organisatieadviesbureau Flincq te Rotterdam. Hij adviseert de ‘financiële functie’ en is gespecialiseerd in het ontwerpen en implementeren van Shared Service centers. IR . WILCO BOTHOF is partner bij Atos Consulting en onder meer verantwoordelijk voor de propositie Shared Service Centers. DRS . ONNO GHIJSEN COHEN is executive business consultant bij Atos Consulting. Hij begeleidt organisaties bij het implementeren en optimaliseren van SSC’s en is verantwoordelijk voor de propositie Financial Shared Service Centers.

Dit artikel is gebaseerd op het vorig jaar verschenen boek ‘Shared Service Centers – Klanten en SSC, alleen samen beter’, geschreven door Rob Langenberg, Wilco Bothof, Onno Ghijsen Cohen en Bart Geerdink (Atos Consulting) en Paul Poels (McKinsey).