Ontwikkelingen en trends in de financiële functie

In navolging van de jaren 2002, 2003 en 2004 werd ook in 2005 het onderzoek ‘Ontwikkelingen en Trends in de Financiële Functie’ uitgevoerd onder Nederlandse en Belgische organisaties. De ontwikkelingen en trends diende als basis voor een enquête die in het najaar van 2005 aan deelnemers van verschillende, overwegend financiële seminars werd gestuurd. In totaal werden 155 ingevulde lijsten retour ontvangen, 49 uit België en 106 uit Nederland. Van de respondenten is 81 procent werkzaam in de profitsector en 19 procent in de non-profitsector; 59 procent werkt bij een organisatie met minder dan 1000 werknemers, 13 procent bij een organisatie met meer dan 5000 medewerkers. Een duidelijke conclusie blijkt uit het feit dat de financiële manager het er de afgelopen jaren niet rustiger op heeft gekregen: alle taken worden in min- of meerdere mate belangrijk gevonden, waarbij 19 van de ontwikkelingen op belangrijkheid 50 procent of meer scoren. In 2003, onder invloed van de schandalen en de externe druk voor verhoging van de betrouwbaarheid en integriteit, is informatiebetrouwbaarheid een onderwerp van discussie in de literatuur (en tijdens seminars) geworden en is dat gebleven: in alle daaropvolgende jaren komt het voor in de top twee. In 2003 kwamen aan de betrouwbaarheid gerelateerde trends wet- en regelgeving verwerken en focus op corporate governance ook voor het eerst voor. De belangrijkste ontwikkelingen:

1. BETER IMPLEMENTEREN Toenemende gerichtheid op het implementeren en realiseren van plannen in plaats van op het plannen zelf.	2. EFFICIËNTER BUDGETTEREN Efficiënter maken van het budgetteringsproces door dit proces aan te passen of af te schaffen (beyond budgeting).
3. E-FINANCEFUNCTIE ONTWIKKELEN Toepassen van e-business in de financiële functie, bijvoorbeeld door de financiële processen via het internet te laten verlopen.	4. ENTERPRISE INTELLIGENCE ONTWIKKELEN Met behulp van ‘enterprise intelligence’ alle interne en externe informatiestromen van de organisatie coördineren en stroomlijnen.
5. FINANCIËLE TAKEN OUTSOURCEN (Delen van de) financiële functie onderbrengen bij of uitbesteden aan een externe partij om kostenvoordelen en kwaliteitsverhoging te bereiken.	6. FOCUS OP CORPORATE GOVERNANCE Toenemende aandacht voor goed ondernemingsbestuur.
7. FOCUS OP CREËREN VAN WAARDE Toenemende gerichtheid op waarde scheppen, bijvoorbeeld door de invoering van value based management en Economic Value Added™.	8. FOCUS OP GEDRAGSASPECTEN Toenemende aandacht voor de gedragsaspecten van de bedrijfsvoering en van initiatieven tot verbetering, bijvoorbeeld door meer nadruk op changemanagement.
9. FOCUS OP IMMATERIËLE ACTIVA Toenemende aandacht voor het rapporteren en beheersen van immateriële activa (intangibles), zoals kennis, merken en patenten.	10. FOCUS OP INTEGRITEIT Toenemende aandacht voor integriteitsvraagstukken, mede veroorzaakt door de verwikkelingen rond WorldCom, Enron, Ahold en de bouwfraude.
11. FOCUS OP OMZETVERHOGING Verschuiven van de aandacht voor kostenverlaging naar omzetverhoging, bijvoorbeeld door meer aandacht voor innovatie en groei.	12. FOCUS OP RISKMANAGEMENT Toenemende aandacht voor het in kaart brengen van de materiële risico’s die de organisatie loopt of kan lopen.
13. INFORMATIESTROMEN BETROUWBAARDER MAKEN Focus op het betrouwbaar(der) maken van de interne en externe informatiestromen (en daarmee ook de financiële processen).	14. KOSTENREDUCTIE Toenemende aandacht voor kostenreductie binnen de organisatie.
15. MEER BENCHMARKING Toenemende aandacht voor het toepassen van benchmarking, niet alleen in de financiële bedrijfsvoering, maar in alle kritische bedrijfsprocessen.	16. MEER ICT Toenemende rol voor informatie- en communicatietechnologie in de financiële bedrijfsvoering.
17. MEER VOORUITKIJKEN Meer aandacht voor ‘voorbeschouwing’, bijvoorbeeld door de invoering van voortschrijdende prognoses (rolling forecasts).	18. NIET-FINANCIËLE INFORMATIE TOEVOEGEN Toenemende aandacht voor het rapporteren en beheersen van niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld door het invoeren van een balanced scorecard.
19. STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN ONTWIKKELEN Meer aandacht voor strategische vaardigheden bij financiële mensen, zodat dezemeer functioneren als businesspartner van lijnmanagers.	20. WET- EN REGELGEVING VERWERKEN Toenemende aandacht (onder druk van o.a. IAS/IFRS, Bazel II, Sarbanes-Oxley) voor het verschaffen van transparantie aan de buitenwereld over de eigen prestaties en risico’s.

Opvallend hierbij is dat deze beide trends door de jaren heen belangrijker geworden zijn. Dit kan erop wijzen dat de voorschriften van Sarbanes-Oxley en de commissie Tabaksblat nu daadwerkelijk serieus worden genomen en de aandacht hebben. Ook de grotere aandacht voor focus op integriteit en focus op immateriële activa wijst hierop, beide zijn trends die worden beïnvloed door de nieuwe wet- en regelgeving. Daarnaast is het sinds 2003 voorkomen van de trend focus op riskmanagement een indicatie dat organisaties het inschatten van risico’s (zoals fraude) belangrijker zijn gaan vinden. Daarentegen is de trend meer vooruitkijken in belang afgenomen, wat verklaard kan worden door het feit dat de financiële functie zich de afgelopen jaren meer heeft beziggehouden met het betrouwbaar maken van informatiestromen dan met proactiviteit. De laatste trend die in 2003 nieuw voorkwam is financiële taken outsourcen. Deze trend scoort echter in alle onderzoeken sinds 2003 rond de 30 procent en is daarmee consistent de minst belangrijke trend voor financiële managers, ondanks de relatief grote aandacht voor outsourcen (en shared service centers) in de vakliteratuur. ONDERZOEK Mogelijke verklaringen kunnen zijn dat financiële managers de voordelen van outsourcen onvoldoende erkennen of niet zien, dat outsourcen een hype is die gecreëerd en in stand wordt gehouden door (software)leveranciers en consultants, dat financiële managers bang zijn voor hun baan, of dat men vindt dat de financiële functie dusdanig belangrijk is voor het succes en de continuïteit van de organisatie dat deze niet of slechts gedeeltelijk (voor bepaalde delen van de transactieverwerking) kan worden uitbesteed. De vergelijking tussen 2002 en 2005 laat zien dat de financiële manager van alle markten thuis moet zijn: zowel kosten reduceren als focus op omzetverhoging is door de jaren heen gelijktijdig een stuk belangrijker geworden, en ook strategische vaardigheden moeten meer ontwikkeld worden. Daarnaast is het opvallend dat de trend niet-financiële informatie toevoegen een flinke stijging heeft doorgemaakt. Wellicht gaat de aandacht van financiële managers tegenwoordig niet alleen uit naar het betrouwbaar maken van financiële informatie maar ook van niet-financiële informatie, de soort informatiestroom waar algemeen management en lijnmanagement steeds meer om vraagt. Een andere verklaring kan zijn dat het management heeft gemerkt dat alleen het reduceren van kosten de organisatie niet terugbrengt naar een winstgevende situatie, maar dat daar innovatie voor nodig is, een gebied dat per definitie wordt gemeten en gevolgd met behulp van niet-financiële indicatoren. Tot slot blijken een aantal trends min of meer ‘evergreens’ te zijn: deze blijven door de jaren heen nagenoeg even belangrijk. Voorbeelden hiervan zijn beter implementeren, meer ICT, efficiënter budgetteren, en meer benchmarking. De financiële functie heeft de afgelopen jaren niet stilgezeten. Het is duidelijk dat de financiële functie zich de laatste jaren heeft gericht op het reduceren van de kosten in de transactieverwerking door onder andere meer ICT toe te passen, en ook op het efficiënter maken van de financiële processen (zie efficiënter budgetteren). Dat non-profitorganisaties ten opzichte van profitorganisaties een inhaalslag moeten maken in de professionalisering van de financiële functie, wordt duidelijk wanneer een gemiddelde wordt bepaald voor de mate waarin de respondenten de trends reeds hebben doorgevoerd in hun financiële functie: 18,4 procent van de profitorganisaties versus 11,7 procent van de non-profitorganisaties. Het mag duidelijk zijn dat er voor laatstgenoemde organisaties nog veel werk te doen valt. Wat opvalt is dat er in de trends die te maken hebben met businesspartnering, meer vooruitkijken en strategische vaardigheden ontwikkelen, relatief weinig vooruitgang is geboekt. Wellicht heeft dit te maken met het ’terug in je hok’-fenomeen: de financiële functie moet zich (onder druk van de aanhoudende boekhoudschandalen) weer meer bezighouden met haar primaire taak, de transactieverwerking, waardoor er nauwelijks tijd overblijft voor toegevoegde-waardeactiviteiten. BOEKHOUDSCHANDALEN Historisch gezien ontwikkelen financiële managers zich van accountingspecialist naar bedrijfsgeneralist. Om te voorkomen dat de financiële manager in (ethische) dilemma’s verzeild raakt, is een versterking van de ‘financiële kolom’ nodig. ONDERZOEK Administratieve werk, maar zien dit niet langer als doel, maar meer als een middel om tot het eigenlijke doel te komen: bedrijfssucces en uitzonderlijke prestaties. Moderne financiële managers leggen de nadruk op het runnen van de organisatie en zien controlling als een middel daartoe. Waar vroeger de nadruk van de financiële manager lag op het ‘scorekeeper’ zijn – degene die de stand van de wedstrijd bijhoudt -, is de laatste jaren een beweging op gang gekomen van de financiële manager als ‘scoremaker’ – degene die (mede) de wedstrijdstrategie ontwikkelt. Sommige auteurs stellen dat financiële managers in de eerste plaats verantwoordelijk zijn voor betrouwbare, juiste en tijdige managementinformatie. Te veel betrokkenheid bij besluitvormingsprocessen zou ten koste kunnen gaan van de professionele objectiviteit, getuige de boekhoudschandalen van de laatste jaren. In plaats van het maatschappelijk belang te dienen bestaat het gevaar dat financiële managers hun objectiviteit terzijde schuiven om het management te helpen een bovenmatig positief beeld te schetsen van de organisatieresultaten. Daarnaast is er het risico dat financiële managers hun toegevoegde waarde verliezen wanneer ze te veel opschuiven in de richting van algemeen management. Veel van de traditionele financiële taken zijn inmiddels geautomatiseerd. Dit betekent dat financiële managers op zoek moeten naar een nieuw profiel. Wanneer dit het profiel is van algemeen managers die ‘ook iets van financiën weten’, levert dit weinig onderscheidend vermogen op. In het trendonderzoek werd aan de respondenten gevraagd of ze het eens waren met de stelling ‘Door de schandalen van het afgelopen jaar zal de financiële functie zich noodgedwongen weer voornamelijk bezig moeten houden met haar kerntaken (administreren en rapporteren). Hier was in 2005 73 procent het niet mee eens, tegen 70 procent in 2003 – de eerste keer dat hiernaar gevraagd werd – en 82 procent in 2004. Daarnaast werd in het onderzoek geponeerd dat er al ruim tien jaar wordt gezegd dat de financiële functie zich minder met transactieverwerking en meer met toegevoegdewaardeactiviteiten (zoals businesspartnering) moet bezighouden, maar dat daar om verschillende redenen in de praktijk nog maar weinig van blijkt te komen. Het valt op dat in 2005, ten opzichte van 2002, financiële managers minder buiten hun eigen vakgebied (kunnen) kijken, een indicatie dat – hoewel het overgrote deel van de financiële managers dat niet wil – men zich toch minder kan bezighouden met het opdoen van de businesskennis die nodig is om de rol van adviseur van het management goed te kunnen uitoefenen. Uit de resultaten van het trendonderzoek kan opgemaakt worden dat de Nederlandse financiële manager in overgrote meerderheid de adviseur en businesspartner wil worden of zijn van het management. Uit een recent onderzoek onder De financiële functie heeft zich meer beziggehouden met het betrouwbaar maken van informatiestromen dan met proactiviteit Financiële managers kijken te weinig buiten hun eigen vakgebied en weten daarom te weinig om businesspartner te kunnen zijn. Te weinig financiële managers zijn afkomstig van buiten het financiële vakgebied en hebben daarom te weinig ervaring met de business De functies binnen de financiële afdeling zijn te veel gescheiden, waardoor managers te weinig ervaring in meerdere gebieden opdoen Financiële managers houden hun vakliteratuur te weinig bij en weten daarom te weinig om businesspartner te kunnen zijn ONDERZOEK Nederlandse financiële managers (V.S. Maas, ‘De rol van de controller in Nederland’, Management Control en Accounting 5, 2005) blijkt dat deze hun ondersteunende rol de laatste jaren steeds belangrijker zijn gaan vinden en dat ze in de praktijk al veel bij de strategische besluitvorming en investeringsbeslissingen betrokken zijn. Toch is een waarschuwing op zijn plaats. Wanneer deze drang tot businesspartnering wordt gecombineerd met de rol van scorekeeper, kunnen er wel degelijk conflicterende situaties optreden. De vertrouwens- en de toezichtrol vragen om een financiële manager met een zekere distantie ten opzichte van de business en de mensen over wie wordt gerapporteerd. De ondersteunende rol daarentegen vraagt om een financiële manager die juist actief participeert in de processen van de afdeling. Om dit potentiële conflict aan te kunnen moet de financiële manager over een sterke persoonlijkheid beschikken (stressbestendigheid en professionele onafhankelijkheid) en de juiste organisatorische plaats hebben. De positie van de financiële manager hangt af van de rol die de organisatie wil dat deze vooral speelt. Zijn dit de vertrouwens- en de toezichtrol, dan wordt de financiële manager buiten de lijn geplaatst, waarbij hij rechtstreeks in de functionele lijn rapporteert aan bijvoorbeeld de divisie- of concerncontroller. Wordt de ondersteunende rol als belangrijkste gezien, dan wordt de financiële manager juist in de lijn geplaatst, waarbij hij rechtstreeks rapporteert aan de algemeen directeur van het organisatieonderdeel waarin hij werkt. Uiteraard zijn er ook gemengde vormen mogelijk, waarbij de financiele manager zowel aan de algemeen directeur als aan een functionele superieur rapporteert. Het is dus belangrijk voldoende onafhankelijkheid in de positie van de financiële manager in te bouwen om ervoor te zorgen dat deze de rol van businesspartner kan vervullen zonder te sterk in (ethische) dilemma’s verzeild te raken. Dit vraagt in de praktijk om een versterking van de ‘financiële kolom’ in de organisatie. Een manier hiervoor, die door veel best-practice- organisaties wordt toegepast, is om – naast de hiërarchische relatie tussen financiële manager en directeur van het organisatieonderdeel – een functionele relatie tussen de concerncontroller of CFO en de financiële managers van de organisatie-eenheden in te stellen, of om de hiërarchische relatie tussen financiële manager en directeur van het organisatieonderdeel geheel te vervangen door een hiërarchische relatie tussen de concerncontroller of CFO en de financiële managers van de organisatie-eenheden. In de functionele relatie rapporteren de financiële-eenheidmanagers over functionele zaken en resultaten aan de corporate financiële manager, in de hiërarchische rapporteren de financiële-eenheidmanagers rechtstreeks aan de corporate financiële manager. Deze (in)directe relatie tussen financiële-eenheidmanagers en corporate financiële manager heeft een aantal voordelen: • bewaking en verhogen van de functionele kwaliteit van de financiële functie; • snelle verspreiding van nieuwe financiële technieken en nieuwe maatregelen door de gehele financiële kolom; • meer uniformiteit op financieel gebied; • grotere onafhankelijkheid van de financiële-eenheidmanagers tegenover hun directeuren; • regelmatig delen van kennis tussen financiële-eenheidmanagers zodat deze betere businesspartners kunnen zijn voor de locale managementteams; • gemakkelijker kunnen rouleren van financiële-eenheidmanagers tussen organisatie-eenheden onderling en tussen onderdelen en corporate; • en meer, betere en directere informatie bij de corporate financiële afdeling over de organisatieonderdelen, zodat deze zelf een betere businesspartner kan zijn voor de raad van bestuur; << Dr. André A. de Waal MBA is associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management en daarnaast zelfstandig adviseur en auteur. Onlangs is zijn boek ‘De financiële manager van de 21ste eeuw’ verschenen. Voor meer informatie is hij te bereiken via www.andredewaal.nl.