Onderzoek wijst op gebrekkige sturing van projecten: Project-portfoliomanagement kan dure missers voorkomen

Voor het onderzoek, verricht in opdracht van adviesbureau Van Aetsveld, kregen 940 managers in organisaties met een omvang tussen vijfhonderd en vijfduizend medewerkers een vragenlijst toegestuurd. 175 stuurden die ingevuld terug, een respons van ruim 18 procent, waar op 10 procent was gehoopt. Deze hoge respons illustreert dat het onderwerp leeft in organisaties, iets wat ook bleek uit een aantal aanvullende diepte-interviews.

Van de 175 reacties waren er 127 van ICT-managers en 48 van businessmanagers. Zij moesten reageren op een dertigtal stellingen. Hieronder eerst een aantal opmerkelijke uitkomsten.

Criteria vooraf
Op de stelling ‘Projecten worden altijd gekozen op basis van vooraf vastgestelde criteria’ werd als volgt geantwoord:

Business-
manager ICT-
manager Totaal
Profit 57,9% 47,1% 55,4%
Non-profit 40,0% 35,5% 38,6%
Totaal 48,0% 39,6% 45,7%

Deze uitkomst betekent dat bij profitorganisaties in meer dan 40 procent van de gevallen niet altijd keuzes worden gemaakt op basis van vooraf vastgestelde criteria. In de non-profitsector is dat bijna 60 procent. Daarmee ontsnapt een flink aantal projecten al in het begin aan sturing en bijsturing.
Opvallend is ook dat businessmanagers in dit beginstadium aanzienlijk meer vat op projecten lijken te hebben dan ICT-managers.

Risico’s
Op de stelling ‘Er is altijd inzicht in de actuele risico’s van projecten’ werd als volgt geantwoord:

Business-
manager ICT-
manager Totaal
Profit 50,9% 41,2% 48,6%
Non-profit 38,6% 35,5% 37,6%
Totaal 44,1% 37,5% 43,4%

Het is jammer dat de stelling hier niet luidde: “Er wordt altijd een risicoanalyse gemaakt.” Dat zou een duidelijker beeld opgeleverd hebben. Nu moeten we het doen met de wetenschap dat meer dan de helft van de ondervraagde managers ‘niet altijd’ zicht zegt te hebben op de risico’s van projecten. Deze uitkomst is natuurlijk wel een indicatie dat er onvoldoende risicoanalyses plaatsvinden.

Prioriteiten
Op de stelling ‘Projecten worden altijd conform een algemeen bekende werkwijze en op eenduidige wijze geprioriteerd’ werd als volgt gereageerd:

Business-
manager ICT-
manager Totaal
Profit 52,6% 47,1% 51,4%
Non-profit 32,9% 35,5% 33,7%
Totaal 41,7% 39,6% 41,1%

Deze uitkomst geeft aan dat het stellen van prioriteiten binnen een geheel van lopende en nog te ondernemen projecten in veel organisaties een fiks knelpunt is. De pijn zit overal, maar doet zich het sterkst in de non-profitsector voelen.
Dat gemiddeld slechts 41 procent van de managers altijd standaardprocedures hanteert om in het portfoliomanagement prioriteiten te stellen geeft aan dat er op brede schaal gebrek aan sturing optreedt.

Evaluaties
Tot slot iets over de rekening die organisaties gepresenteerd krijgen als ze onvoldoende prioriteiten stellen. Op de stelling ‘We voeren met regelmaat de verkeerde projecten uit’ werd als volgt gereageerd:

Business-
manager ICT-
manager Totaal
Profit 8,8% 23,5% 12,2%
Non-profit 7,1% 6,5% 6,9%
Totaal 7,9% 12,5% 9,1%

Dat gemiddeld 10 procent van de managers signaleert dat er met regelmaat verkeerde projecten worden uitgevoerd geeft te denken. Niet alleen gaat dit om enorme bedragen, het is ook een aanwijzing dat er blijkbaar onvoldoende wordt geëvalueerd. Dat er iets fout loopt, is all in the game en een normaal bedrijfsrisico. Maar ‘met regelmaat fout’ wijst op een structureel probleem. Liefst een kwart van de ICT-managers in de profitsector signaleert dit probleem.

Zes hoofdzonden
Op basis van deze en andere uitkomsten van dit onderzoek (zie het kader ‘Hoofdconclusies’) kan een lijstje worden opgesteld met de zes hoofdzonden van projectmanagers en van project-portfoliomanagers:

1. Projecten niet toetsen op vooraf vastgestelde criteria.
2. Geen risicoanalyses maken.
3. Projecten alleen tijdens de aanvraagperiode grondig bekijken.
4. Projecten niet in hun onderlinge samenhang beoordelen.
5. Projecten die weinig bijdragen niet tijdig stopzetten.
6. Afgeronde projecten niet evalueren.

Krappe marges, veel projecten
Tijdens de bijeenkomst waarop het onderzoek van de Utrechtse studenten werd gepresenteerd, spraken ook twee ervaringsdeskundigen: Jan Seijerlin, Hoofd van het Projectenburo van Martinair en Erik van Wattingen, Afdelingshoofd Shared Resources van Reaal Verzekeringen.

Jan Seijerlin wees op de urgentie van project-portfoliomanagement voor zijn onderneming. “In de tijd dat Martin Schreuder nog in zijn eentje de scepter zwaaide, hadden we een omzet van pakweg 600 miljoen en een winst van 40. Als er toen een groot project verkeerd liep, dan viel die klap nog wel op te vangen. Maar nu zijn de marges een stuk dunner. We kunnen het ons nu gewoon niet meer veroorloven dat een groot project strandt, omdat dan in één klap de hele winst weg is.”

Tegelijkertijd neemt de hoeveelheid projecten rap toe. Vier jaar geleden, aldus Seijerlin, waren er bij Martinair nog veertig projecten op jaarbasis met een duidelijke IT-component. Inmiddels zijn dat er 150 en is 30 procent van het personeel fulltime bezig met deze veranderprojecten. Hij voorziet een verdere doorgroei naar tweehonderd projecten per jaar.

Knelpunt resourcing
Seijerlins Projectenburo verzamelt in een vroeg stadium projectplannen en legt die voor aan het MT waar ze worden besproken en vervolgens de prioriteiten worden vastgesteld. Daarna komt er een tweede fase waarin de business case moet worden uitgewerkt, de bijdrage aan de strategie wordt verhelderd en de relatie met wettelijke vereisten wordt uitgediept. Pas dan komt een project opnieuw in het MT voor een akkoord.

Vervolgens houdt het Projectburo de vinger aan de pols. Het buro monitort en bewaakt de kwaliteit, de procedures, planningen, resourceclaims en audits. Dat gebeurt tijdens de looptijd, maar ook achteraf. Eens in de twee weken is er overleg met alle projectmanagers en jaarlijks brengt het Projectburo een evaluatierapport uit over alle projecten met daarin kengetallen, knelpunten en aanbevelingen. “Desondanks lopen we tegen grenzen aan,” stelt Seijerlin vast, “want we moeten méér veranderen dan we nu kunnen. Vooral de resourcing is een knelpunt. Niet de financiering, wat je misschien zou verwachten.”

Projectenrotonde
Ook bij Reaal Verzekeringen is het veranderingstempo bijzonder hoog. Voortdurende wijzigingen in de wetgeving spelen daar een hoofdrol in. Onder meer om die reden heeft Reaal de eis van een goede business case voor projecten laten vallen. “Dat is zinloos als je wettelijk gedwongen bent om veranderingen door te voeren”, constateert Erik van Wattingen. “De kosten en baten van projecten worden uiteraard nog wel goed tegen het licht gehouden.”

Bij Reaal zijn twaalf medewerkers fulltime bezig met project-portfoliomanagement. Zij ontwikkelden daarbij het concept van een projectenrotonde die visuele informatie geeft over de status van nieuwe projecten: groen betekent binnen vier maanden van start, oranje na vier maanden of later, en rood dat er nog niet aan begonnen mag worden. Ook bij Reaal blijkt de resourcing een groot knelpunt bij het portfoliomanagement.

Van Wattingen: “We ontdekten met onze rotonde dat sommige medewerkers zeer gewild zijn als projectdeelnemer. Soms zitten ze in wel twaalf projecten tegelijkertijd. Er ontstaat dan ook altijd een zekere strijd om die mensen in een project te krijgen en soms vertraagt dat de start van nieuwe projecten. We zijn daar nu een stokje voor aan het steken. Deze heroes, zoals we ze noemen, halen we juist uit de projecten en we hebben een apart project opgezet om ze hun kennis en kunde met anderen te laten delen. De heroes moeten dus anderen tot held opleiden. Op die manier denken we uiteindelijk meer projecten tegelijkertijd aan te kunnen.”

Veranderen als bedrijfsproces
Het tempo van de veranderingen wordt hoger en het aantal projecten dat organisaties tegelijkertijd moeten managen – hun projectenportfolio – groeit navenant. “Veranderen is zelf een businessproces geworden”, stelt Ronald van Rossum, principal consultant bij adviesburo Van Aetsveld. “Om de veelheid van projecten te kunnen behappen, is een beoordelingsmodel nodig dat geënt is op de strategie van de organisatie. Aan de hand daarvan kunnen afwegingen beter worden gemaakt en kunnen portfolio’s beter worden beheerd.”

Essentieel in zo’n beoordelingsmodel is het kwantificeren van bijdragen en risico’s, aldus van Rossum. “Om een goede keuze mogelijk te maken, brengt het management eerst alle aspecten in kaart, die van invloed zijn op het belang van projecten. Vervolgens worden die onderling gewogen. Deze aspecten zijn voor iedere organisatie verschillend en afhankelijk van de gekozen strategie.”
Behalve de bijdrage moet ook het risico goed in kaart worden gebracht. Van Rossum: “Het gaat om de combinatie van die twee. Projecten met een hoge bijdrage en een laag risico kunnen dan voorrang krijgen boven projecten met een lage bijdrage en een hoog risico. Je kunt deze profielen voor de hele portfolio grafisch in kaart brengen. Dan is in één oogopslag duidelijk waar de prioriteiten moeten liggen.”

Hoofdconclusies onderzoek PPM
• 46 procent van de respondenten maakt bij de keuze van projecten altijd gebruik van vooraf vastgestelde criteria.
• Volgens 69 procent van de respondenten wordt 25 procent of meer van de projecten onterecht gestart.
• 47 procent van de respondenten stopt projecten soms voortijdig.
• 43 procent van de respondenten kent altijd de status van de lopende projecten.
• Bij 62 procent van de respondenten worden projecten soms niet binnen de afgesproken tijd afgerond.
• 18 procent van de respondenten blijkt achteraf altijd zinvolle projecten te hebben gestart.
• 61 procent van de respondenten zegt gebaat te zijn met ondersteuning van beoordeling van projectaanvragen op basis van vooraf vastgestelde criteria over onderlinge prioriteiten.

Fred Teunissen