Onderhanden werk verdient meer aandacht in werkkapitaalbesturing

In dit artikel bespreken we:
– wat is OHW en hoe ontstaat het?,
– de onterechte focus op de waardering van OHW en
– waar het echt om gaat bij OHW; hoe het te beheersen.

Waarom onderhanden werk?
Onderhanden werk bestaat uit kosten, gemaakt voor eindproducten en projecten, die nog niet klaar zijn en nog niet aan klanten doorberekend konden worden. Zulke kosten kunnen zijn; personeelskosten (vanwege bestede uren), materiaalkosten (gebruikt uit eigen voorraden) en externe kosten (extern personeel en ingekocht materiaal). Onderhanden werk komt vooral voor in bedrijfstakken :

– die projecten voor klanten realiseren. Dat zijn bouwbedrijven (nog niet gefactureerde fasen van bouwprojecten) en dienstverleners, die bestede uren nog niet konden factureren.
– die in meer fasen producten maken. Productiebedrijven, dus.

In het bedrijfsproces van organisaties bevindt het OHW zich ergens in het midden; het is een fase tussen enerzijds personeelskosten, voorraadverbruik en externe kosten en anderzijds debiteuren (als het OHW gefactureerd is) en voorraden gereed product. Dit betekent dus ook dat een verlaging van het OHW door gereed komen of factureren niet noodzakelijkerwijs gunstig is; de nadelen van OHW, zoals renteverlies en waardevermindering, verplaatsen zich naar de volgende fasen in het waardevormingsproces (debiteuren en voorraden). De vier redenen waarom je het OHW zou willen verlagen zijn het renteverlies dat je lijdt, het risico van waardevermindering en het beslag dat OHW legt op je krappe financiering. Maar het belangrijkste is dat je wilt vermijden dat OHW niet gefactureerd kan worden.

Vooral bij bouwbedrijven kan de post OHW flink oplopen tot 40 of 50% van het balanstotaal. Als we bijvoorbeeld de balans eind 2012 van het bouwbedrijf Van Wijnen bekijken zien we dat OHW (t.w.v. € 141 miljoen) 43% van het balanstotaal (€ 327 miljoen) vormde. In combinatie met hoge vorderingen (€ 77 miljoen) is hier sprake van een fors beslag op de financiering. Je kunt het OHW ook relateren aan de omzet over 2012 (€ 633 miljoen). Het OHW is dan 2,7 maanden omzet.

Onterechte focus op de waardering
Wie op het internet zoekt naar informatie over OHW in het algemeen komt eigenlijk alleen uit bij teksten die betrekking hebben op de balanswaardering. De boodschap is steeds dezelfde : In de waardering neemt u alle direct toerekenbare kosten mee, zoals lonen, materialen, afschrijving van gebruikte machines, energie en werk door derden. Ook moet u het constante deel van de algemene kosten in de waardering opnemen en moet u een evenredig deel van de winstopslag activeren. U moet de winst dus voortschrijdend nemen; u maakt dus boekhoudkundig al winst voordat het werk of de opdracht is afgerond. 

Het risico dat dit met zich mee brengt is, dat – bij tegenvallende ontwikkelingen die meestal op het eind blijken – alsnog een verlies genomen moet worden. Een hogere of lagere waardering van het OHW op de balans verhoogt de winst echter uiteindelijk niet; het is slechts een toewijzing aan de boekjaren. In de praktijk dus slechts een verschuiving van belastingbetaling. Maar het rente-effect hiervan lijkt ons gering. Focus op balanswaardering is dus niet echt een middel om de winst te verhogen. Waarom het gaat bij OHW is meer dan alleen de balanswaardering en daar lezen we weinig over.

Waarom dan wel aandacht?
Wel, de ervaring leert dat onderhanden werk een vat vol onaangename verrassingen kan zijn. Het bestaat uit gemaakte kosten die nog niet aan eindgebruikers zijn voorgelegd, zodat deze hun kritisch licht nog niet erover kunnen laten schijnen. Oftewel, veel onkosten, die misschien in de bedrijfskosten en niet op de balans thuis horen. Hoe kan dat? Onze ervaring leert dat het gaat om stopgezette projecten, om uren voor projecten waarvoor de klant uiteindelijk geen toestemming gaf of terugtrok en om gemaakte uren die misschien ooit ergens goed voor zijn en voorlopig op OHW gezet worden.

Hoe OHW-verrrassingen te voorkomen?
Het is dus belangrijk te voorkomen dat kosten onterecht in het OHW terecht komen en dat het OHW zo laag mogelijk blijft. Dat kan door :
a. Korte doorlooptijden van projecten en fasen van projecten,
b. Goede afspraken maken met klanten en bedingen dat snel gefactureerd mag worden,
c. Alleen projecten en productie te starten als de verkoop zeker is, dus als er een contract is,
d. De OHW -administratie gedetailleerd, d.w.z. per project, bij te houden en alleen projecten in de OHW-administratie te openen als er contracten zijn en
e. Regelmatig een afloop-controle in het OHW uit te voeren met als kritische vraag; waarom is dit nog niet gefactureerd of afgemaakt?

Een goed kengetal
Kengetallen zijn handig om snel inzicht te krijgen of moet worden bijgestuurd. In het geval van OHW is dat lastig omdat bedrijven en projecten vaak uniek zijn. Normen zouden dus arbitrair zijn. OHW moet daarom per project vooraf zoveel mogelijk gepland worden en tijdens de uitvoering gevolgd worden; de business controller of administrateur kan de projectmanager hierin goed begeleiden.

Wij vinden beheersing van het OHW belangrijker dan een juiste balanswaardering. Beheersing verhoogt de winst daadwerkelijk, terwijl de balanswaardering slechts een verschuiving van de winst betekent. Een actieve rol van de financiële afdeling is hiervoor noodzakelijk.

Auteurs :

Drs. Rene Verbrugge (r.w.verbrugge@casema.nl) is zelfstandig adviseur voor het MKB en auteur van het boek “Schep meer financiële ruimte om te ondernemen en zorg voor grip op uw werkkapitaal”.

Drs. Daan van de Loo (info@daanvandeloo.nl) heeft langjarige ervaring als financieel manager bij Atos en KPMG Consulting, Thermaflex en ProRail. Hij adviseert organisaties bij het verbeteren van financiële processen, rendement en bedrijfsvoering.