Oedith Jaharia, CFO Spyker: ‘Nederland ontbeert offensieve CFO’s’

Door Jan Bletz

Globalisering is ‘here to stay’, het is een ‘fact of life’ – zo is de stellige overtuiging van Oedith Jaharia, CFO van automobielfabikant Spyker. Hij wijst op de ontwikkelingen in China, in India, in Oost-Europa, in Thailand, in Maleisië en al die andere landen die profiteren van de toenemende verwevenheid van de wereldeconomieën. Ontwikkelingen die vragen om een adequate reactie van gevestigde economieën zoals Nederland. Die adequate reactie blijft zeker in Nederland uit, vindt Jaharia. Hij maakt zich zorgen: “Als we niet oppassen, geven we zonder slag of stoot een relevant deel van onze welvaart weg.”

Jaharia zelf is ‘het product van drie culturen’. “Eén is de Zuid-Amerikaanse cultuur, omdat Suriname mijn geboorteland is. Denk aan de Zuid-Amerikaanse muziek, waar ik erg veel van houd. Tweede is natuurlijk de westerse, de Nederlandse cultuur. Ik ben opgegroeid in Twente. Als je daar op de lagere school zit, leer je gewoon schaatsen, het Wilhelmus en alles wat erop en eraan hoort. En ten derde ben ik een Aziaat. Als Indiër heb ik van huis uit de Indiase taal en cultuur meegekregen. Misschien komt het door mijn achtergrond dat ik wat vaker nadenk over globalisering dan andere mensen. En dat ik me gemakkelijker kan inleven in de ontwikkeling van bepaalde omstandigheden.”

Vooral India is een land om in de gaten te houden, aldus Jaharia. “Iedereen heeft de mond vol van China, maar India is veel verder als kenniseconomie. De loonkosten zijn er iets hoger dan in China, maar naar schatting vallen de kosten van Indiase IT-projecten nog altijd 20 tot 40 procent lager uit dan wanneer ze hier worden uitgevoerd. Daarnaast ontwikkelt India in sneltreinvaart iets wat Knowledge Process Outsourcing wordt genoemd.

De positie die men op IT-gebied inneemt, wil men uitbreiden naar farmacie, biotechnologie, finance en andere vormen van kennismanagement. Een nadeel van India is wel dat de democratisering erg ver is doorgeschoten: als je in Delhi een weg wilt aanleggen, kun je stuiten op verzet van een groep zwervers die daar recentelijk zijn komen wonen en geen zin hebben om te verhuizen. In China gaat het allemaal veel sneller; daar moeten ze wegwezen anders worden ze ondergewalst door wegenbouwers. Maar al met al biedt India een groot aantal voordelen ten opzichte van China.”

“Misschien is het grootste voordeel wel het veel grotere potentieel aan werknemers die een bèta-opleiding hebben genoten en Engels spreken. Veel Indiërs zien met hun eigen ogen dat ze meer kunnen verdienen als ze voldoen aan de kwalificaties die nodig zijn om te werken in de offshore-industrie. Het is zelfs zo dat veel mensen zelf bereid zijn te investeren in scholing in de hoop dat ze ook ooit die sprong naar een hoger welvaartspeil zullen maken.

Dit kan nog een tijdlang zo doorgaan, want het duurt nog jaren voordat het gros van de 1.050 miljoen inwoners van India de (boven)modale klasse heeft bereikt, hoewel de middenklasse de afgelopen drie jaar is verdubbeld van 100 miljoen naar ruim 200 miljoen mensen. Het arbeidsethos van de Indiase beroepsbevolking is bovendien geweldig. Als je hier ’s avonds of in het weekend mensen nodig hebt om over te werken, heeft iedereen belangrijke afspraken elders. Daar heeft niemand iets te doen als er geklust moet worden.”

“Misschien dat Indiase bedrijven op dit moment niet direct een bedreiging zullen vormen, maar wel indirect. Ik kan me bijvoorbeeld voorstellen dat Nederlanders niet zo snel bij een Indiase bank zullen gaan bankieren. Maar waarom niet bij de voordelige Britse of Amerikaanse bank die veel automatiseringswerk, maar ook andere backofficeactiviteiten uitbesteedt aan India – en vandaar ook veel aantrekkelijkere tarieven kan hanteren dan de Nederlandse banken. Als Nederlandse ondernemingen een hogere kostprijs hebben, bestaat op een gegeven moment het gevaar dat ze die niet kunnen doorberekenen aan klanten en dat dat ten koste van hun rentabiliteit gaat.”

Aangezien de lagere kosten wel gepaard gaan met een voortdurende verbetering van de kwaliteit (met name door de interne, binnenlandse concurrentie), bestaat volgens Jaharia het gevaar dat Indiase bedrijven op termijn wel gaan concurreren met Nederlandse bedrijven. Jaharia verwijst naar de ontwikkeling die Japan, Zuid-Korea en Taiwan hebben doorgemaakt: “Begonnen als prijsvechter, maar uiteindelijk hoog geëindigd in de kwaliteitsboom.

Vroeger was een Japanner het goedkope alternatief voor een Europese auto. Maar de laatste keer dat ik met mijn vrouw een auto ging kopen vond ik vergelijkbare Europese auto’s goedkoper dan de Japanse, terwijl de Japanners nu toch al sinds een aantal jaren uit alle kwaliteitstesten als beste uit de bus komen, uiteraard in de klasse waarin zij uitkomen.”

India heeft het aureool van prijsvechter ook al lang van zich afgeschud, althans op het gebied van softwareontwikkeling. “Bedrijven als Wipro, Tata en Infosys zijn grote, zelfstandige ondernemingen die zich niet meer hoeven te profileren als goedkope toeleverancier. Hun kwaliteit is onomstreden, en dankzij de lage lonen in India zijn ze ook nog goed geprijsd. Je kunt erop wachten dat India zich ook op andere markten gaat manifesteren.”

Kan Nederland hier dan wel iets tegenover stellen?
“Een belangrijk kenmerk van Aziatisch gedrag is dat succes vaak tot uiting komt in de aankoop van westerse merkproducten. Als je bijvoorbeeld in Singapore, Kuala Lumpur en Beijing naar het aantal Franse mode- en parfumwinkels kijkt – je weet niet wat je ziet! Een Aziatische vrouw wil zich onderscheiden met een Gucci-tas; de succesvolle zakenman laat zich rondrijden in een Mercedes. Ik verwacht dat er, naarmate de Aziatische landen zich verder ontwikkelen, meer geld richting het Westen zal vloeien. Er zal een omgekeerde geldstroom komen van Aziaten die dol zijn op westerse ‘brands’. Ook Nederland kan op deze oosterse voorliefde voor westerse merken inspelen. Want Nederland wordt duidelijk gezien als een land waar kwaliteitsproducten vandaan komen. Bedrijven als Philips, Akzo Nobel, Shell, Unilever en vele andere, kleinere bedrijven hebben een goede naam in de wereld.”

Wat doen Nederlandse bedrijven dan niet goed?
“Wij zijn ondanks die goede naam niet sterk vertegenwoordigd in Azië. Behalve dan in China – misschien omdat elk dorp in Nederland zijn eigen Chinees heeft. Maar Nederlandse bedrijven besteden veel te weinig aandacht aan landen die nu al een sterk opkomende economie hebben of die in de nabije toekomst veel slagkracht zullen ontwikkelen, zoals Thailand, Maleisië of India. Volgens mij vinden wij dat bepaalde landen gewoon de moeite niet waard zijn.

We hebben de rotsvaste overtuiging dat die landen significant minder ontwikkeld zijn dan wij en dat ze geen enkele bedreiging vormen voor het West-Europese concurrentievermogen. En we zien al helemaal niet dat die landen nu een enorm sterke koopkrachtontwikkeling doormaken en dus zeer interessant kunnen zijn of worden als afnemer van onze producten. Natuurlijk zijn er bedrijven die zich wel op de opkomende economieën richten, denk aan Unilever dat al jaren geleden met de joint venture Hindustanlever in India vertegenwoordigd was. Zelf zijn wij met Spyker ook actief in Azië – dat werelddeel vormt met de Verenigde Staten en het Midden-Oosten onze belangrijkste markt.”

“Dit zijn uitzonderingen, want doorgaans is Nederland vrij passief. Wij Nederlanders staan onvoldoende stil bij het feit dat onze economische kracht op wereldniveau is uitgehold. We zijn een ‘laggard’ geworden als het gaat om het herstel van economische groei, terwijl we toch decennialang ‘leading’ waren. Daarover wordt nauwelijks gediscussieerd. Discussies in Nederland zijn gericht op asielzoekers, de maximumsnelheid op de Nederlandse wegen – dat soort zaken, die allemaal veel minder relevant zijn dan onze drastisch afgenomen positie op de economische ranglijsten, zoals die van welvaartsgroei. Maar we staan erbij en kijken ernaar. We zijn conservatief, willen alles bij het oude houden. En daarmee vormen we zelf een van de grootste bedreigingen voor de Nederlandse welvaart.”

“Frankrijk heeft nog niet zo lang geleden voor 2,16 miljard euro aan duikbootorders uit India binnengehaald. En bovendien gaat het die Indiërs helpen met het bouwen van kerncentrales. Een briljante deal, want India kent een enorm energietekort. Het geeft wel te denken dat de Fransen, die bekendstaan als chauvinistisch, zo’n overeenkomst sluiten. Wij staan bekend als een handelsvolk, maar zijn in geen Indiase velden of wegen te bekennen als het echt op investeren aankomt. We denken te weinig na over hoe we een win-winsituatie kunnen creëren met andere, niet-westerse landen. We willen ze wel graag iets verkopen, maar dat alleen helpt natuurlijk niet. Je moet ook willen en durven investeren. Maar dat doen we niet genoeg, los van China.”

Hoe verklaart u die Nederlandse passiviteit?
“Wat misschien meespeelt is dat er in de afgelopen vijfentwintig jaar in Nederland amper grote nieuwe productieondernemingen of grote merken zijn bijgekomen. Het ondernemen is op de achtergrond geraakt; het besturen staat in het Nederlandse bedrijfsleven veel meer op de voorgrond. Spyker is een ander verhaal. Wij doen iets dat heel erg gewaagd is voor een Nederlandse onderneming: we ondernemen echt en durven daarbij een langetermijnvisie te hebben.

We hebben alle ontwikkelingsstadia van een productiebedrijf doorlopen – het bedenken van een product, het bouwen van een concept, het bouwen van een prototype – om daarna zo snel mogelijk over te gaan naar seriebouw en op een gegeven moment gewoon winst te maken. Om zo veel mogelijk schaalvoordelen te benutten kunnen we haast niet anders dan expanderen naar het buitenland – Spykers ‘business model’ is dat van een bedrijf dat over de hele wereld klanten heeft. ‘Global thinking’ is voor ons heel normaal. In Nederland is dat ongebruikelijk.”

“Een andere verklaring voor onze passiviteit is dat we een achterstand hebben ten opzichte van landen als Amerika en Engeland, doordat we weinig écht in contact komen met andere culturen. Amerikanen en Engelsen worden blootgesteld aan veel meer andere culturen dan wij Nederlanders. In een metropool als Londen wonen zo veel nationaliteiten – en dan heb ik het niet over asielzoekers, maar over geslaagde, goed geïntegreerde Arabieren en Aziaten. Nederland heeft misschien wel veel nationaliteiten, maar die zijn economisch minder relevant.

Nederland heeft zich nu eenmaal de naam verworven relatief gemakkelijk te zijn met de toelating van economische vluchtelingen, maar heel erg moeilijk als een bedrijf toppers wil binnenhalen uit andere, niet-westerse landen. Doordat wij nieuwe Nederlanders accepteren vanuit een sociale en niet vanuit een economische gedachte, hapert de integratie. Je moet als overheid juist meer economische eisen stellen, met als uitgangspunt de bijdrage die immigranten kunnen leveren aan de Nederlandse economie. Dat lijkt misschien hard, maar het leidt wel tot een betere integratie en acceptatie. Waardoor Nederland als geheel beter kan inspringen op de aanhoudende globalisering.”

De strekking van het betoog is op zich duidelijk: de overheid zou een ander integratiebeleid moeten voeren, het bedrijfsleven zou zich wat minder zelfgenoegzaam moeten opstellen. Is er ook een boodschap aan CFO’s?
“Ik krijg heel vaak het gevoel dat Nederlandse CFO’s denken in incrementele veranderingen. Dat heeft misschien ook wel te maken met onze geaardheid. Alles een beetje in je eigen tempo doen, rustig aan, en alles wat je doet moet heel goed overwogen zijn, het liefst onderbouwd met rapporten van diverse bekende consultants. Maar de tijd wacht niet altijd tot de onderneming klaar is.

De globalisering voltrekt zich in hoog tempo en bedrijven moeten zich in hoog tempo aanpassen. Ik denk dat juist de CFO dit zou moeten inzien en dat juist hij veranderingsprocessen in zijn onderneming zou moeten versnellen. Juist de CFO, want hij is degene die een heel goed overzicht heeft van alle aspecten van de bedrijfsvoering. Terwijl de meeste participanten in het topmanagement over minder specifieke en uitgebreide informatie beschikken, gaat alle informatie vroeg of laat langs de CFO.”

“Ik zou willen dat de CFO die bevoorrechte positie meer gebruikte voor strategische bijdragen aan het ondernemingsbeleid. Kijk eens wat er verder in de wereld gebeurt in plaats van alleen naar je eigen onderneming. En denk en handel eens vanuit een totaalbeeld. Dat zou ik willen. Helaas ontmoet ik te vaak CFO’s met een accountantachtige belevingswereld en benadering van zaken. Ze zijn heel erg gericht op het inperken van risico’s en de beheersing ervan.”

Zelf is Jaharia het prototype van een ondernemende CFO. Nadat hij zich bij een drukkerij had opgewerkt tot controller, begon hij in 1993 voor zichzelf als adviseur om buitenlandse ondernemingen in Nederland te begeleiden. In die tijd leerde hij de Indiase softwarewereld goed kennen. In 1996 kwam hij via De Boer & Croon terecht bij Meijn in Oostzaan, een wereldspeler in slachtapparatuur voor witvlees, waar hij CFO werd. Hier ontmoette hij Victor Muller, die het bedrijf destijds adviseerde bij het versterken van de eigen-vermogenspositie. Later zou Muller Spyker oprichten en Jaharia aantrekken als CFO. Een strategisch georiënteerde en ondernemende CFO die, zoals Jaharia het zelf uitdrukt, ‘zich tot Spyker aangetrokken voelt om te bouwen aan iets nieuws’.

“Ik kan me best voorstellen dat sommige ondernemingen minder gelukkig zijn met een ondernemende CFO en de voorkeur geven aan een CFO die sterk gericht is op controle en risicovermijding. Het is natuurlijk afhankelijk van de aard van de onderneming, de CEO en het toezichthoudende orgaan: er zullen vast bedrijven zijn die van een CFO vooral verlangen dat hij voor een tijdige rapportage zorgt en erop toeziet dat alle risicosystemen in orde zijn en IFRS juist is geïmplementeerd. Maar zeker in een bedrijf in de opbouwfase of een bedrijf dat wil inspelen op snel veranderende omstandigheden is zo’n CFO geen goede sparringpartner van de CEO. Hij is eerder een tegenspeler, die doordat hij overal risico’s ziet van alles afremt en zijn CEO geen stap verder helpt. Terwijl de globalisering om een offensieve houding vraagt.”

“Voor Nederlandse bedrijven en voor hun CFO’s geldt hetzelfde: durf eens wat meer uit te proberen. Het ‘not-invented-here-syndrom’ is ‘invented in Holland’! Wij weten altijd waarom iets niet kan en waarom het niet goed is om iets te doen. Maar hoe het dan wel moet, weten we eigenlijk ook niet. We zouden meer open moeten staan voor het ondernemerschap door middel van goed gecontroleerde experimenten.

Ondernemingen zouden vaker een deel van hun budget moeten investeren in pilotprojecten die kunnen leiden tot een significante verbetering van een product, dienst, of kostenstructuur. De internationale concurrentie doet dat namelijk ook en heeft hier veel aan te danken. Kijk eens naar de kostenbesparingen die Engelse en Amerikaanse ondernemingen hebben weten te realiseren door offshoring. Ook wij zullen iets moeten bedenken om meer waarde te creëren door gebaande paden te verlaten en nieuwe wegen te durven inslaan. Nee, ik pleit er niet voor dat we ongebreidelde risico’s nemen. Maar iets meer durf mogen Nederlandse bedrijven en hun CFO’s wel tonen.”

Oedith N. Jaharia, CFO spyker
Naam Oedith N. Jaharia
Geboortejaar 1966
Burgerlijke staat gehuwd
Bedrijf Spyker
Omzet 4,2 miljoen euro in 2004
Aantal medewerkers 60
In dienst september 2003
Vrije tijd werkt aan een proefschrift over het
beoordelen van plannen voor radicale
veranderingsprocessen (aan het
Eindhoven Centre for Innovation
Studies van de TU Eindhoven)
Internet (favoriete sites) www.spykercars.com