Nieuwe kansen in procesoptimalisatie

Snellere reactietijden naar de markt, snel ontwikkelende technologieën, kortere communicatielijnen, kosten onder controle houden en verantwoordelijkheid zo diep mogelijk in de organisatie leggen. Wie heeft daar tegenwoordig niet mee te maken? Organisaties opereren met hun omgeving in een open systeem.

Elke medewerker heeft direct toegang tot bronnen buiten de organisatie. Denk
maar aan een telefoon, e-mail, opgestuurde catalogi en internet. Op zich een goede zaak omdat dit ten goede komt aan de reactietijden, ontwikkelingen, enzovoorts. Zit u als interne aanvrager dan nog te wachten op rigide inkoopprocedures, het invullen van bonnen en de overbekende telefoontjes van de boekhouding?

Verbieden
Uit inkoopland is de portfolio-opzet van Kraljic bekend en uiteraard proberen we die effectief toe te passen. Laagwaardig is gedefinieerd als de groep routine- en knelpuntcrediteuren. Het verschil tussen deze groepen doet hier niet ter zake.

De besparing zit in het transactieproces en niet in de waarde of afhankelijkheid van het benodigde goed. In eerste instantie is het natuurlijk de opzet om deze aankopen onder te brengen bij crediteuren waar al wel een aanzienlijke omzet is. Maar daarna? Het ronduit verbieden vanuit inkoop staat enigszins haaks op de benadering van het open systeem en kan zelfs schadelijk zijn voor de organisatie.

Voor inkoop ligt er dan de uitdaging om een proces neer te zetten dat gebruiksvriendelijk is en lage transactiekosten met zich meebrengt. Een belangrijk punt is dat het proces ook eenvoudig te monitoren en te auditen is. Onbedoeld gebruik is dan zeer snel te herleiden naar gebruikers van dit proces.

Een voorbeeld hiervan is het plaatsen van vele kleine orders bij dezelfde crediteur. Kraljic verdeelt crediteuren in hun mate van financiële bijdrage aan de organisatie en in de mate van competitie in de markt. De financiële bijdrage is gebaseerd op de totale jaarlijkse betalingen aan een crediteur. Volgens Kraljic haalt een organisatie het optimale voordeel bij de volgende benadering van de segmenten.

Hefboom crediteuren: een aanzienlijk deel van de geldstroom gaat naar deze crediteuren en er bestaat een ruim aanbod in de markt. Belang ligt bij goed specificeren van de behoefte en het in concurrentie aanvragen van deze behoefte. Bij strategische crediteuren is geen tot zeer weinig competitie aanwezig. De nadruk ligt dan op een duurzame en constructieve relatie. Bij de routine crediteuren ligt de focus op versimpeling van de administratieve en logistieke aspecten.

Voor knelpunt crediteuren ligt de focus op zekerstelling van de beschikbaarheid. Denk hierbij aan het aanhouden van een hogere voorraad om onzekerheden in de toevoer op te vangen. Ook bij de knelpunt crediteuren zijn de administratieve kosten een punt van aandacht.

Oplossing
De oplossing voor het transactieproces bij laagwaardige crediteuren is het omgekeerde principe van factoring, vandaar de naam reverse factoring. Iedere gebruiker die toegang krijgt tot het systeem van reverse factoring kan een opdracht genereren en deze versturen aan een (nieuwe) crediteur.

Gezien de lage waarde wordt de prijs dwingend vastgelegd zodat het verdere proces zo weinig mogelijk nieuwe ingrepen vergt. Verdere verplichte onderdelen op de order zijn opdrachtomschrijving, budgetcode, opdrachtnummer en crediteurennaam. De verantwoordelijke budgethouder ondertekent de opdracht.

De crediteur krijgt op de order de instructie mee om de rekening te sturen aan een derde partij: de reverse factoring organisatie. Deze stuurt periodiek een digitale rekening naar de opdrachtgever waarmee het reverse factoring- contract is afgesloten. Deze totaalfactuur laat alleen de noodzakelijke gegevens voor de interne boeking zien.

Denk aan bedrag, budgetcode, opdrachtnummer en crediteurnaam. De factuur wordt direct geboekt op de vermelde budgetcodes en gaat niet meer op interne circulatie. Door de digitale aanlevering kunnen de gegevens ook direct worden ingelezen in de financiële systemen. Deze laatste twee gegevens zijn de winstpunten van dit systeem. Het resultaat van dit systeem is zichtbaar in figuur 2.

Dit figuur is een enigszins aangepaste 80/20- analyse. Op de horizontale as staan de omzetklassen. Bijvoorbeeld: <200k staat voor de groep crediteuren met een jaaromzet tussen de 100.000 en 200.000 euro. De verticale kolommen geven het aantal crediteuren aan voor deze klasse. De lijnen geven de cumulatieve betalingen aan deze crediteuren weer over een periode van twee jaar.

Met de cirkels a, b en c zijn vervolgens de crediteuren gegroepeerd in de bekende abc-analyse. In a en b zullen zich de hefboom en strategische crediteuren bevinden. Groep c is de doelgroep voor het reverse factoring-systeem. In dit voorbeeld is 55 procent van de 1.500 crediteuren verantwoordelijk voor 1 procent van de totale betalingen.

Het figuur laat zien dat 99 procent van de inkoopomzet wordt gerealiseerd bij 45 procent van de crediteuren. De clusters a, b en c geven een verdeling die is te koppelen aan de inkoopportfolio van Kraljic. In a gaat 80 procent van de uitgaande geldstroom om bij relatief weinig crediteuren. Dat levert bij Kraljic een plaatsing op in de groepen strategisch en hefboom. Cluster b kan zich verdelen over alle vier de segmenten van Kraljic. Cluster c tenslotte valt in de categorie routine of knelpunt van de portfolio.

Verschil met reverse billing
Recent verschenen er ook publicaties over reverse billing. Wat zijn de overeenkomsten en verschillen? De overeenkomst is dat zowel reverse billing als reverse factoring kijkt naar de administratieve transacties. Reverse billing is bij uitstek geschikt als het gaat om een hoge transactiedichtheid bij dezelfde leveranciers. In figuur 2 meer in het a- en a/b-segment.

De koper en verkoper zijn direct aan elkaar gekoppeld. Reverse factoring zet juist in op de lage transactiedichtheid met lage financiële waarden. Ook is de leverancier administratief niet zelf bekend bij de inkopende organisatie. Reverse factoring richt zich dus duidelijk op het c- en c/b-segment van figuur 2.

Swot-analyse reverse factoring
Sterke punten
1 Ontlasting van de (administratieve) organisatie met laagwaardige transacties, met name bij gebruik van de grote ERP-systemen zit hier een winst. Denk aan werk voor de aanvrager zelf, de werkvoorbereiding, inkoop en boekhouding.
2 De crediteur blijft betrokken en verantwoordelijk voor de levering. Bij de opdracht zit geen schakel tussen crediteur & aanvrager.
3 Uitdunning van de inkoopfiles en minder relatieonderhoud waardoor tijd vrijkomt voor hoogwaardige activiteiten.
4 Het proces is goed te monitoren en te auditen. ERP-systemen zijn bewerkelijk als het om dit soort activiteiten gaat. Reverse factoring is op te zetten in een standaarddatabase.
5 Door goede afspraken met de derde partij behoort elektronische verwerking van administratie, rekeningen en betalingen tot de mogelijkheden. (e-commerce achtige oplossingen).
6 Kansen voor dit systeem liggen met name bij grote ondernemingen waar op meerdere afdelingen wordt besteld, met een breed scala aan behoeften. Deze kenmerken impliceren al de gedachte dat bestaande inkoopprocedures als te belemmerend worden ervaren.

Uiteraard komt dan de vraag wat het proces nu kost en hoe expliciet dat is. Enerzijds zijn er de ontwikkelings- en beheerskosten. Anderzijds ligt er de vraag hoe de derde partij te financieren. Het aanmaken van een nieuwe crediteur kost gemiddeld 75 euro.

Het verwerken van een factuur 30 euro. Reductie van werk in de administratieve keten leidt niet expliciet tot minder medewerkers in die keten leiden. Een scenario op basis van de gegevens uit figuur 1 geeft bij een reductie van 600 crediteuren en 3.000 facturen een interne administratieve tegenwaarde van ongeveer 150.000 euro.

Een grove berekening leert dat de ontwikkelingskosten tussen de tien- en twintigduizend euro liggen. Belangrijk hierin is de vraag of en zo ja hoeveel koppelingen met bestaande systemen zijn gewenst. Jaarlijks beheer en onderhoud is ingeschat op drie werkdagen.

Rest de vraag hoe de organisatie de derde partij financiert? Daar zijn twee of een mix van deze twee mogelijkheden voor. Een vaste prijs per periode of een opslagpercentage op elke factuur. Deze laatste is interessant omdat dan directe doorbelasting mogelijk is naar de aanvrager.

Deze merkt op dat er in het budget de additionele externe kosten zijn van zijn of haar actie om met laagwaardige crediteuren transacties te verrichten. Dit kan een extra prikkel zijn om de behoeften bij bestaande crediteuren of contracten onder te brengen. Wat is een redelijk percentage voor deze derde partij?

Dat hangt af van hoe men de (financiële) risico’s wil verdelen en beheersen. Met een goede risicoafweging zijn deze risico’s te minimaliseren en is dus ook een zeer concurrerend opslagpercentage te bereiken. Bestaande doch onbenutte kansen?

Een beperkt onderzoek leert dat bedrijven dit model nog niet toepassen en dat adviesbureaus het nog niet in hun portefeuille hebben. Twee systemen komen in de buurt als het gaat om beheersing van de transactieketen: bestaande eprocurement pakketten richten zich vooral op bepaalde productgroepen of marktsegmenten en geven daarmee een principieel andere invulling aan het logistieke aspect van het verwervingstraject.

Naast de optie van ontwikkeling in eigen beheer door bedrijven en de mogelijkheden van aanbod uit de adviesorganisaties, bestaat een derde mogelijkheid. Het gaat dan om de bron van potentiële derde partijen: de kleinere en/of lokaal werkende accountancy- of administratiekantoren.

Een van hun competenties is het voeren van een sluitende administratie en gezien de overeenkomst in kenmerken van het reverse factoringproces en de competenties van deze bedrijven valt een gunstige respons te verwachten. Meningen uit deze hoek zijn nog niet onderzocht. Bottom line is echter dat reverse factoring duidelijk een kans is om inkoopprocessen en crediteurenmanagement te optimaliseren.

Gert-Jan Nagtegaal is hoofd planning en control bij een civiel- en werktuigkundig ingenieursbureau. Na zijn studie HTS Werktuigbouwkunde en aansluitend Bedrijfskunde werkte hij bijna tien jaar als cost engineer & controller en tien jaar als  inkoopmanager bij industriële multinationals voordat hij naar de eerstgenoemde organisatie over stapte.

Swot-analyse reverse factoring
Zwakke punten
1 Er komt een parallel inkoopsysteem in de organisatie. Door koppeling met het hoofdsysteem voor een aantal dezelfde datavelden is dit proces goed te optimaliseren.
2 Laagwaardige benodigdheden kunnen een hoog afbreukrisico met zich meebrengen. Dat is een punt van aandacht bij implementatie van dit systeem.
3 Uit gesprekken over het proces van reverse factoring met diverse disciplines blijkt dat met name binnen de financiële hoek enige weerstand bestaat. Deze weerstand is te splitsen in drie onderdelen.
a Onbekendheid met het proces zoals het uit handen geven van betalingen.
b De borging van controle op procedures en procuratie.
c Een directe bedreiging voor de workflow. Uit genoemde analyses blijkt dat de crediteuren verantwoordelijk zijn voor 20 procent  van de rekeningen.