Nieuwe arbeidsverhoudingen

…Beloning vindt niet meer plaats op basis van aanwezigheid op kantoor en resultaten worden niet langer vanuit een hiërarchische verhouding door de werkgever met managementtrucs bevochten. De tijd is voorbij van arbeidscontracten die zijn opgebouwd vanuit rechten en plichten, waarbij de werkgever een baan levert en de werknemer rechten krijgt, zoals een salaris, een auto, een pensioen et cetera, maar waar buiten het aantal werkuren verder niets is geregeld over de prestaties die moeten worden geleverd.

De medewerker levert zich hiermee over aan de werkgever. Het hiërarchische spel kan beginnen. Soms gaat dat goed, maar vaak ook fout, met als gevolg gefrustreerde medewerkers. Op deze manier helpen we veel creativiteit en enthousiasme om zeep. De grotere vrijheid van medewerkers gaat samen met eigen verantwoordelijkheid. Dat moet de kern worden van de nieuwe werkvorm.

De arbeidsovereenkomst zal meer het karakter van een leveringsovereenkomst krijgen. De medewerker levert een op expertise gebaseerde gemiddelde prestatie. De plussen en minnen ten opzichte van het gemiddelde noemen we leergeld en bonus. Daarmee zijn leren, groei en waardering impliciet en expliciet gemaakt, en ligt de verantwoordelijkheid daar waar die hoort: bij de medewerker. Een goede werkgever heeft er belang bij dat dit proces van leren en groei succesvol verloopt en zal zich daardoor richten op faciliteren, coachen en inspireren. Er ontstaat daarmee een wederzijds belang en, om in Covey-termen te spreken: we hebben de zo noodzakelijke win-winsituatie gecreëerd.

De klassieke arbeidsovereenkomst is een geweldige bron van zekerheid voor de werknemer. In de nieuwe arbeidsvormen zal naar nieuwe zekerheden moeten worden gezocht. Goede organisaties investeren in medewerkers en hebben baat bij een langdurige relatie tussen organisatie en medewerker. Een raamcontract waarin basale zekerheden, rechten en plichten zijn vastgelegd, kan in de plaats komen van het klassieke arbeidscontract. Vanuit dit raamcontract kunnen dan periodieke leveringsafspraken worden gemaakt.

Dit laatste is een dynamisch proces. Het volgt de ontwikkeling van de medewerker en de veranderingen die er in het bedrijf plaatsvinden. In de nieuwe arbeidsverhoudingen is het de verantwoordelijkheid van de leverancier, de werknemer, om zelf te controleren of alles wat hij doet klopt en voldoet aan de verwachtingen. Daarna legt de leverancier verantwoording af aan de afnemer (de werkgever) en zo mogelijk aan de klant van de organisatie. De medewerker bepaalt het moment waarop verantwoording wordt afgelegd. De werkgever faciliteert het systeem en bewaakt de spelregels. Discipline is een eigenschap die in het perspectief van de nieuwe werkrelatie ontwikkeld moet worden.

Als individu moet je voldoende discipline opbrengen om naar eigen maatstaven en de maatstaven van de afnemer te presteren. De verwachting die is overeengekomen moet worden waargemaakt. Er moet dan in de persoon een balans tussen verlangen en discipline gaan ontstaan. De leiders, CEO en CFO, zullen medewerkers moeten helpen dit emancipatieproces te doorlopen. Collectief hebben we een andere kijk op werken nodig, waarbij wezenlijk andere spelregels bepalend zijn voor het succes van zowel de individuele medewerker als de organisatie.

De veranderingen in de aanstaande arbeidsverhoudingen zijn enorm ingrijpend en een stapsgewijze invoering zal niet werken. Er is een nieuwe architectuur nodig waarin aspecten als fiscaliteit en rechtsverhoudingen worden meegenomen. Ik daag grote organisaties, vakbonden, werkgeversorganisaties, de regering en het parlement uit om de handschoen op te pakken en deze enorme kans te verzilveren. Met bijna 10 procent werkloosheid bevinden we ons in een fase die kansen biedt om naar een nieuwe wereld te gaan. Een wereld waar de juiste dingen worden gedaan, waar de verhoudingen helder en vanzelfsprekend zijn, waar succesvol wordt gewerkt en geleefd, en waar GELUK de drijfveer is.