Nederland als Europese ‘hot spot’

Corporates zien integratie als het belangrijkste na een fusie of overname. Succesvolle integratie is dan ook hét ijkpunt voor organisaties om het succes van een M&A-traject aan af te meten. Wat dat betreft is het resultaat dat Europese organisaties op integratiegebied boeken teleurstellend: slechts één op de vijf organisaties beoordeelt zijn daadwerkelijke prestaties op het gebied van integratie als ‘uitermate succesvol’.

‘Er lijkt een link te zijn tussen de mate van succes in de mate van integratie die wordt geboekt en de perceptie op M&A-succes in het algemeen’, concludeert DLA Piper in het eindrapport Europees fusie- en overnameonderzoek 2007. Ofwel: the proof of the pudding ligt in het integratieproces als kritische factor voor de effectiviteit van het acquisitiebeleid.

Teveel kopers zijn teveel gefocust op de deal, de noodzaak om te integreren komt vaak als een verrassing zodra de deal is gedaan. Kopers moeten meer visie creeren op een geïntegreerde business en welke geïntegreerde processen daarbij horen, zo snel mogelijk. Snelle en effectieve integratie op alle bedrijfsonderdelen (operationeel, financieel, fiscaal, it en hr) is een voorwaarde om meer algemene synergievoordelen te kunnen behalen.

En daarmee de voorwaarde voor een succesvolle acquisitiestrategie. Of organisaties al dan niet M&A-succes boeken, valt overigens ook nog te bezien. Bij een op de twaalf organisaties is er  helemaal geen systeem ontwikkeld om het succes te meten, ruim een kwart van de organisaties heeft een matig gestructureerd systeem.

Het verschil tussen corporates en private equity huizen is tekenend: daar waar slechts 19 procent van de corporates aangeeft een zeer gestructureerd meetsysteem te hebben, ligt dat voor PE-huizen op 63 procent. DLA in het onderzoek: ‘Een regelmatig gehoorde reactie is dat private equity van nature gefocust is op de financiële return on investments. Ze meten dus zoveel als ze kunnen.’

Als we de cijfers over corporates meer in detail bekijken, lijkt er een verband te zijn tussen de positieve waardering  van hun M&A-trajecten en de mate waarop ze deze M&A-trajecten meten. Organisaties die hun acquisitiestrategie positief waarderen, hebben een drie keer zo grote kans dat ze hun meetsysteem als ‘zeer gestructureerd’ waarderen dan organisaties die een lage waardering hebben voor hun aquisitiebeleid.

Meten is dus niet alleen weten, meten is ook waarderen. Er is nog genoeg onontgonnen gebied dat M&A-experts voor corporates inzichtelijk kunnen maken. Ook in aantallen overnames ligt er nog genoeg werk.

In het onderzoek van DLA Piper had maar liefst 51 procent van de corporates en driekwart van de PE-huizen minstens vier acquisities gedaan in de afgelopen  drie jaar. Daar zijn ook echte serial buyers bij: bijna 30 procent van de PE-huizen en twintig procent van de corporates deed in deze periode meer dan tien acquisities. En de kopers verwachten de komende tijd geen teruggang. Meten in zichzelf leidt overigens niet per se tot tevredenheid.

Meten kan juist veel negatieve punten naar boven halen. Ons inziens zit het feit dat bedrijven die meten vaak succesvol zijn in hun M&Astrategie dan ook niet simpelweg in het feit dat zij hun al dan niet succes meten. Het zit er meer in dat bedrijven die de vraag meten of een transactie succesvol was, de bedrijven zijn die aan goede voorbereiding doen.

Met goede voorbereiding, bedoelen wij niet dat het transactieproces zelf goed is voorbereid. Dit is namelijk meestal  wel het geval. Veel bedrijven hebben speciale corporate finance afdelingen en juristen in dienst die transacties begeleiden. Ook worden de meeste bedrijven begeleidt door corporate finance adviseurs (van banken of onafhankelijk), advocaten van gespecialiseerde kantoren als mijn kantoor en transaction services afdelingen van de grote accounting firms als KPMG, PwC etc.

Aan de voorbereiding van het transactieproces ligt het meestal dan ook niet. Het zit hem ons inziens veel meer in de voorbereiding van de integratie van de business. Vaak zien wij dat de groep mensen die betrokken is bij de transactie niet (geheel) dezelfde is als de groep mensen die uiteindelijk de twee businesses met elkaar moet gaan draaien.

Je ziet cultuurverschillen ontstaan, er is niet nagedacht over de corporate governance in de over te nemen groep, er is niet goed nagedacht over de wijze waarop de twee businesses nu daadwerkelijk samen gaan draaien, er is niet nagedacht over een eventuele post closing structuur van de groep. Daar zit hem de pijn. Corporates die wel op voorhand nadenken over dit soort zaken, zie je succesvol zijn.

We kwamen onlangs weer in contact met een CFO van een beursgenoteerd Nederlands fonds. Dit fonds gaf aan het bij overnames altijd een acquisitie manual schrijft. Dit manual slaat niet op het transactieproces zelf maar op de periode na closing. In dit manual wordt gedetailleerd beschreven wie wat doet en met name ook wie wat níet doet en waar het hoofdkantoor níet over beslist. Zaken als de governance van de overgenomen club komen hierin uitgebreid aan de orde.

Op deze wijze wordt de onderneming  gedwongen om alle details uit te werken.Dit draagt enorm bij aan het succes van  en transactie. Aardig detail: in Nederland wordt het groeiscenario het hoogst ingeschat, ook in eigen land. DLA Piper: ‘Bedrijven verruimen hun horizon voor fusies en overnames, maar het lijkt er niet op dat dat op kosten van binnenlandse fusies wordt gedaan. West-Europa blijft een gebied waar kapers op de kust zijn.’

Als ‘hotspots’ worden Frankrijk en, jawel, Nederland genoemd. Als u M&A-specialist bent én in  Nederland woonachtig bent – eigenschappen waar de lezer van Fusie & Overname nog wel eens aan wil voldoen – dan is het niet waarschijnlijk dat de werkdruk van het afgelopen jaar in het komende jaar tanende is.

Nederland als targetland – Vijf redenen voor de vele M&A-kansen in Nederland
1 Nederland fungeert als step stone voor Europa voor Amerikaans en Engelse partijen. Mijns inziens is dit met name ingegeven door de open Nederlandse handelscultuur die succesvol samenwerken met andere culturengoed mogelijk maakt.
2 Na een lange recessie, waarin zowel corporates als PE-huizen de knip op de beurs lieten, zag je in de tweede helft van 2005 langzaam aan het tij keren in Amerika, Engeland en ook in andere landen van Europa. Nederland bleef echter achter. Wij zijn het laatste land waar de knip weer van de beurs is gehaald. Wij hebben dan ook een inhaalslag te maken.
3 In Nederland zie je nog steeds bedrijven zich concentreren op de core business. Dit leidt tot veel desinvesteringen voor zover het non core business betreft en het leidt tot acquisities op het core vlak (denk bijvoorbeeld bij grote corporates aan  Akzo, Philips etc). Deze trend zie je zowel bij grote (al dan niet beursgenoteerde) corporates als bij middelgrote en kleine corporates.
4 Het Nederlandse bedrijfsleven is op zoek naar synergievoordelen om kosten te besparen en op die manier niet ten onder te gaan aan buitenlandse (goedkopere) concurrentie. Ook dit leidt tot overnames in onze markt.
5 Een al langer gehoord punt is de vergrijzing waardoor veel familiebedrijven verkocht worden. We zien dit ongelofelijk veel in de praktijk (denk aan Ganzewinkel etc).

Barbara van Hussen is partner bij DLA Piper Nederland.