‘Navigatiefunctie van finance’

De wereld verandert steeds sneller, de behoefte van klanten ontwikkelt zich en KPN gaat daarin mee. Binnen KPN Finance wordt gewerkt aan een fit for purpose managementcontrolsysteem. Een systeem waarin de realisatie van de strategie centraal staat en er naast alle hard controls (de techniek van een dergelijk systeem) ook aandacht is voor de effectiviteit van meetings; de manier waarop met elkaar de business wordt gemanaged. De planning- en controlcyclus wordt stap voor stap aangepast, zodat deze niet alleen gericht is op beheersing maar ook ruimte biedt aan innovatie zonder dat het nodeloos inge- wikkeld en kostbaar is. Bij voorkeur wordt er tegenwoordig staand vergaderd, rondom het digitale scherm om business intelligence tools te bedienen.
 

'De wereld veranderd, KPN verandert mee'

“Alles met het doel om maximaal op de toekomst gericht te zijn en waarde- creatie te ondersteunen”, zegt Bart Meussen, binnen KPN onder andere verantwoordelijk voor de Finance Transformatie. Het verhaal zingt al een tijdje rond. KPN zou een nieuwe manier van rapporteren en besluitvorming hebben. De hele board, inclusief CFO Jan Kees de Jager, staat voor interactieve schermen en werkt met Business Information-tools. Op die manier bespreken ze daar nu leading indicators en werken ze aan prognoses, gaan ze met elkaar in debat en nemen ze besluiten. Het verhaal blijkt te kloppen, zo hebben diverse financiële experts geconstateerd die naar KPN zijn getogen om een presentatie over het nieuwe BI-systeem bij te wonen in een Digital Business Cockpit (DBC): een ruimte met grote touchscreens waar de KPN-ers staand met elkaar vergade- ren, om beurten door de cijfers, staatjes en grafieken navigeren, terwijl ze een businessdialoog hebben op basis van de laatst beschikbare informatie.

De invoering van het BI-systeem en de DBC’s – het zijn er vijf – maken onder- deel uit van de transformatie van de financiële functie binnen KPN. “En die maakt weer deel uit van de algehele transformatie van het bedrijf”, zegt Bart Meussen. Meussen is verantwoordelijk voor Financial Planning and Analyses (FP&A) binnen KPN Finance en daarnaast dus ook voor de transformatie van de finance-functie zoals die in 2016 werd ingezet door CFO Jan Kees de Jager.
 

'Finance wil binnen KPN een navigatiefunctie vervullen'

Vrijer, makkelijker en leuker

De ratio achter de (financiële) transformatie van KPN is simpel. “De wereld verandert steeds sneller, de klanten ver- anderen en KPN moet mee veranderen”, zoals Meussen het verwoordt. Jarenlang waren sterk gereguleerde industrieën als de financiële sector, telecom en de gezondheidszorg een en al rust en voor- spelbaarheid. Zelfs in sectoren waarin aanzienlijke concurrentie bestond, vonden veranderingen slechts mondjesmaat plaats. Aanbieders konden zich makkelijk aanpassen aan technologische vernieuwingen, nieuwe behoeften van klanten of andere in- en externe factoren.

Die tijd is voorbij. Overal doen zich snelle veranderingen voor. De afgelopen jaren kenmerken zich door vergaande digitalisering en disruptie van hele bedrijfsketens. In veel bedrijfstakken is de concurrentiedruk moordend, zeker in de Nederlandse telecommarkt, met vier ambitieuze aanbieders die moeten dingen om de gunst van de afnemer.

Het leven van mensen ‘vrijer, makkelijker en leuker maken’: dat is de ambitie van KPN. Het bedrijf verbindt mensen en dingen: via traditionele telecomdiensten, maar ook steeds vaker via nieuwe diensten. KPN biedt interactieve TV aan consumenten aan, richt zich op diensten rondom The Internet of Things, sluit klanten aan op de cloud en biedt digitale veiligheid met een scala aan cybersecuritydiensten. Om relevant te blijven is innoveren van groot belang. Om dit snel te kunnen doen, kiest KPN net als veel andere ondernemingen, voor een ‘agile’ aanpak en probeert de organisatie zo in te richten dat snel de juiste producten en diensten aan de juiste klanten kunnen worden aangeboden. Deze flexibiliteit is gestoeld op een noodzakelijke mate van stabiliteit aan de andere kant: simpele processen, een eenvoudig IT-landschap, een heldere organisatiestructuur. ‘Agility needs stability’, constateert Meussen, die aangeeft dat KPN hier de afgelopen jaren aanzienlijke stappen in heeft gemaakt.

Samenwerking met start-ups

De transformatie van het bedrijf vraagt ook om aanpassingen van de bedrijfsbesturing en het daarbij horende management-controlsysteem. Zowel de manier waarop er gepland wordt als de wijze waarop men resultaten volgt en probeert te verbeteren. Vroeger hadden de maandelijkse bestuursvergaderingen sterk het karakter van een review, waarbij de behaalde financiële prestaties centraal stonden. Meer en meer gaat het tijdens de discussie in de digitale cockpit nu vooral om een ‘business update’. Eerst komen de trends in de markt en andere externe informatie aan de orde, dan wordt de strategie en de voortgang daarvan onder de loep genomen. Pas daarna wordt gekeken naar de financiële resultaten.

‘Besturing 2.0’, noemt Meussen het. “Een management-controlsysteem dat niet alleen gericht is op beheersing, maar ook ruimte biedt aan innovatie. En wel zonder dat het nodeloos ingewikkeld en kostbaar is. Hierbij is er, daar waar relevant, variatie in de besturing per bedrijfsonderdeel. De corporate venture-tak van KPN, waar geïnvesteerd wordt in (de samenwerking met) start-ups, doet geen maandelijkse uitgebreide verantwoording van de resultaten van de verlies- en winstrekening van deze unit. “In dit geval onnodig”, geeft ‘Finance wil binnen KPN een navigatiefunctie vervullen’ Meussen als voorbeeld, “want het gaat om de waarde-ontwikkeling op langere termijn en om het identificeren van innovatiekansen; een dynamiek die vraagt om een ander ritme.”

Grote R wordt een kleine r

De vernieuwde maandelijkse bestuursvergadering vragen ook om andere kritieke performance indicatoren (kpi's) dan enkele jaren geleden, toen het bedrijf moest bijkomen van allerlei internationale avonturen en weinig trek had in grote nieuwe investeringen. Toen werd er vooral gelet op financiële indicatoren zoals cashflow, die grotendeels als dividend aan de aandeelhouders werd uitgekeerd. Dat is allemaal veranderd. KPN richt zich sinds 2015 nadrukkelijk op de Nederlandse markt en klanten, met veel aandacht voor verschillende vormen van innovatie. Ook Finance innoveert en werkt meer en meer met start-ups; variërend van een IT-bedrijf op het gebied van het source to pay-proces, een ondernemer die financials ‘leert te leren’ of een bedrijf waarmee geoefend wordt in het gebruik van zogeheten Bayesiaanse modellen. “Niet alles blijkt succesvol toepasbaar maar de innovatiekracht en het lerend vermogen van Finance groeien er wel door”, zegt Meussen.

Groei en innovatie stuur je niet op basis van kortetermijnresultaten. “Besturing 2.0 is er op gericht om juist langdurige waardecreatie zo optimaal mogelijk te ondersteunen”, legt Meussen uit. “Het gaat in onze bedrijfssturing meer en meer om waardeontwikkeling op de lange termijn, naast de financiële resultaten op korte termijn.” Steeds vaker let het bedrijf daarom op niet-financiële en toekomstgerichte indicatoren; voorspel- lers van de ‘cijfers van morgen’. Denk aan klanttevredenheid, een indicator van toekomstige omzetontwikkelingen of aan de first time right-score (zoals het aantal keren dat een mon- teur van KPN zijn werk in één keer goed doet): een hoge score leidt niet alleen tot een hoge klanttevredenheid en omzet maar ook tot lagere operationele kosten. “Inmiddels is 70 tot 80 procent van de kpi's die wij gebruiken niet-financieel van aard. Het slechts rapporteren van deze kpi’s boet aan betekenis in, terwijl analyseren en nemen van actie belang- rijker worden. Oftewel: de grote R wordt een kleine r en de kleine a wordt een grote A, omdat besturen belangrijker is dan je verantwoorden.”

Duurzame transformatie

Inhoudelijk levert Finance een bijdrage aan deze nieuwe manier van besturen door zich nadrukkelijk met de business te bemoeien. Impact te maken door het nemen van goede business-besluiten samen met businessmanagement op basis van onderbouwde en actiegerichte

inzichten. De informatie is actueel en snel beschikbaar; KPN heeft zijn financiële resultaten tegenwoordig binnen drie dagen na maandeinde beschikbaar, veel van de niet-financiële kpi’s volgen een dag later. Met andere woorden: “Finance wil binnen KPN een navigatiefunctie vervullen”, aldus Meussen. “We willen niet achter het stuur zitten, maar de bestuurder helpen zijn weg te vinden. Met een kaart die vooral niet alleen informatie uit het verleden weergeeft, want we streven ernaar om maximaal op de toekomst gericht te zijn. Met als uiteindelijke doel de klanten zo blij mogelijk te maken.”

KPN heeft in het verleden al diverse financiële transformaties doorgemaakt en automatisering was daar elke keer weer onderdeel van; met de bedoeling om tegen zo laag mogelijke kosten een zo hoog mogelijke impact te kunnen hebben. Het NextGen Finance-transformatieprogramma, dat sinds 2016 draait, heeft nieuwe mogelijkheden gebracht. Een brede transformatie, met gebalanceerde aandacht voor de verbetering van processen, organisatie en cultuur en de digitalisering van de functie. Volgens Meussen maakt juist deze samenhang de transformatie duurzaam.

Process mining

De resultaten van de transformatie worden steeds zichtbaarder. De basis van de financiële huishouding is op orde, waardoor Finance waarde kan toevoegen aan de Business. Controllers ontwikkelen zich steeds meer tot ‘business-partner’ (KPN spreekt van ‘business-navigator’), of juist tot een analist die de businessnavigator kan ondersteunen. De nieuwe FP&A-organisatie combineert financiële en niet-financiële informatie, interne en externe data. Deze groep van professionals analyseert en geeft advies aan deze navigators. In toenemende mate wordt hierbij gebruik gemaakt van analytics op data. “Zo zijn we gestart met process mining op onze ondersteunende processen. We zien goede mogelijkheden in het toepassen van machine learning, op basis van de eerste succes cases. En value managers binnen KPN Finance gebruiken analytical algoritmes in hun businesscasemodellen”, zo somt Meussen op. Diverse analytical tools maken het makkelijker om big data aan te wenden om intelligente en praktische analyses te maken, snel business cases op te stellen, om er scenario's op te baseren, SWOT-analyses te ondersteunen, simulaties te maken en modellen mee te bouwen.

Visualisatie

Een belangrijk onderdeel van de digitale transformatie is de aandacht voor de visualisatietools. Hiermee worden bedrijfsresultaten via dashboards aantrekkelijk en interactief zichtbaar gemaakt. De verwerking van data tot informatie is efficiënter, maar belangrijker nog; de business-updates worden er effectiever van. Een sprekend voorbeeld hiervan is de reactie van Joost Farwerck (COO). Farwerck is binnen de Raad van Bestuur van KPN, naast CFO Jan Kees de Jager, een early adoptor van het gebruik van dashboards voor de besturing van zijn organisatie. Op het moment dat de oplossing nog niet volwassen was, nam hij samen met zijn navigator toch de stap dashboards te gebruiken in zijn reviews, die hij vooral gebruikt voor forward steering. Minder aandacht voor het verleden, meer tijd en focus voor de businesskeuzes die er in de toekomst te maken zijn. Uiteraard met vertaling naar de financials. Farwerck is positief: “De dashboards worden heel natuurlijk gebruikt en je hebt veel betere gesprek- ken als je het op deze manier doet.” Waar visualisatietools in het verleden duur en ingewikkeld waren, dalen de prijzen en neemt het gebruiksgemak juist toe. KPN werkt onder andere met Power BI van Microsoft, een module binnen Office 365. De oplossing is dermate gebruiksvriendelijk dat steeds meer financials er zelfstandig mee aan de slag gaan. Bekende concurrerende producten van Oracle en Qlik zijn eveneens aantrekkelijk geprijsd en daarmee toegankelijk voor veel grotere en kleinere organisaties.
 

'Minder aandacht voor het verleden, meer tijd en focus voor de keuzes in de toekomst'

Gezond verstand

De digitale finance-organisatie van de toekomst is er één die wendbaar is, leert van fouten en successen snel opschaalt. Dit kan ze alleen realiseren als financials op een aantal aanpalende gebieden nieuwe competenties en ervaringen opdoen. Proces- en verbetermanagement is zo’n gebied, maar zeker ook het terrein van ‘data en analytics’.

“Het is interessant en lastig tegelijker- tijd”, zo zegt Meussen. Gebruik van nieuwe technologieën brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Wie mag welke informatie zien, hoe lossen we autorisatieproblemen op? Wat zijn de kansen en risico’s van het werken in de Cloud? “Er is geen kant-en-klaar recept voor deze ontwikkeling. Bestu- ring 2.0 met de modernisering van de manier waarop KPN reviewt, is niet vooraf uitgeschreven. Command en control van bovenaf werkt niet, mensen die in de organisatie zelf zitten, zien hiervan de waarde en maken de aanpas- singen. Dit uit zich in het stoppen van onnodige activiteiten, het bedenken van echt relevante leading kpi’s en het versnellen van het maandelijkse afsluitproces. Meer en meer collega’s vragen nu om nieuwe dashboards. Hoe mooi is dat! Er is nog veel te winnen, maar we gaan absoluut de goede kant op.”