Naar een betere beleving

“Eden Hotels is een familiebedrijf, al 70 jaar. De opa van de huidige CEO is begonnen met een klein bedrijf in Friesland, en dat is langzaam maar zeker uitgegroeid tot het bedrijf van nu: 13 hotelbedrijven in Nederland. 1834 kamers proberen wij elke dag te verkopen, op prachtige locaties, alleen in Nederland. En van die 13 hotelbedrijven hebben we van 10 bedrijven ook nog het vastgoed in bezit.”

“Dus we zijn echt eigenlijk een vastgoedbedrijf met hotel. Al onze hotels staan in centra van steden; minimaal 70 kamers; prachtige bedrijven, mooie steden. En we hebben één missie, en dat is: A Home for you. For us. For the next 5 generations. Oftewel de duurzaamheid, de lange termijn, dat zit er heel erg in. En dat blijkt ook wel, dat we al 70 jaar bestaan.”

Een aantal jaar geleden heetten jullie nog Hampshire Hotels, hoe zit dat?

“In de hospitality is er eigenlijk een splitsing tussen merk en tussen exploitatie en tussen vastgoedeigenaren. Dus eigenlijk kun je verschillende eigenaren hebben: van het merk, van de exploitatie, en van het vastgoed, dat kunnen drie verschillende partijen zijn. Wij hebben tijdelijk Hampshire overgenomen, als een licentiebedrijf. Toen hebben we ook ons eigen Eden de Hampshire-naam gegeven, als licentiebedrijf. Echter, tweeënhalf jaar geleden hebben we onze strategie opnieuw tegen het licht gehouden.”

“We zeiden: 'Oké, we willen terug naar de core, we willen opnieuw beginnen. Kijken waar we echt goed in zijn.' En waar zijn we goed in? We zijn goed in hotels runnen in steden. Dat is de reden dat we naar die licentie keken, een fantastisch mooie portefeuille, maar die toen aan iemand anders hebben meegegeven. Ook de hotels die niet meer pasten bij onze core hebben we afgestoten. We zijn gekrompen van meer dan 50 hotels naar nu 13 hotels.”

Een heel bewuste stap, van 50 naar 13: had dat te maken met de uitdagingen waar jullie voor staan als organisatie?

“Jazeker. De uitdaging is – en dan komen we weer op de pijlers van gastbeleving en werknemersbeleving (natuurlijk ook financial performance, maar die speelt in dit verhaal even een kleinere rol) – dat je met je bedrijf het beste format wil hebben en je er het beste mee kan doen. Dat is het makkelijkste in je eigen bedrijven waar je zelf aan het roer staat. Bij de franchise of het licentiebedrijf sta je niet aan het roer, dat is veel indirecter sturen. Dat maakt het veel lastiger als je júist wil sturen op werknemers- en gastenbeleving. Want dan wil je stappen nemen, je wilt actie hebben. En die actie is bij een licentiebedrijf moeilijker te genereren. Dat was onze keuze. Voor ons werkte het eigenlijk heel goed, want we zijn een kleiner team, we zijn heel hecht, een heel platte organisatie. Met die platte organisatie kunnen we vrij direct sturen.”

Hoe heb je de finance afdeling georganiseerd?

“We hebben per proces gekeken wat het beste past bij het hotel, bij het hotelbedrijf wat wij willen zijn. Zo hebben we crediteuren helemaal gecentraliseerd, helemaal gedigitaliseerd. Maar de debiteurenkant is meer regionaal georganiseerd. Het is prettiger dat als we een factuur proberen te innen in Maastricht, er iemand belt uit met de tongval van de regio, dan dat er iemand uit Groningen gaat bellen. Dus we proberen dat regionaal op te lossen. Er zijn vaak vragen over facturen: dan is het makkelijker als de lijn naar het hotel heel kort is – mensen komen er regelmatig – en dan proberen die vragen op te lossen, dan dat we vanuit het centraal georganiseerde service center moeten gaan bellen om het antwoord te gaan zoeken. Dus daar proberen we de lijnen heel kort te houden.”

De crisis even terzijde gelaten, hoe zie je jullie toekomst?

“We hebben een heel duidelijke groeistrategie. Dat heeft al geleid tot de aankoop van één hotel: per 1 oktober openen we het Jan Luyken Hotel midden in Amsterdam, tussen het Museumplein en de PC Hooftstraat. We willen verder groeien, maar rustig aan: we willen niet de hoofdprijs betalen, we kijken naar wat het beste is. Ook groeien in gastbeleving en werknemersbeleving en financial performance.”

Dus geen target zoals '40 hotels in 2030'?

“Nee, groei moet geen doel op zich zijn. Groei is uiteindelijk de uitkomst van dat je heel goed je gastbeleving voor elkaar hebt, goed voor je werknemers zorgt, en je cijfers op orde hebt. Dan komt die groei vanzelf. Als je groei tot doel maakt, kun je wel eens je hele organisatie voorbijlopen. Vandaar dat wij zeggen: groei komt vanzelf. Het is niet dat we passief zitten te wachten tot het aan komt vliegen: we kijken zeker rond, maar niet puur om te groeien.”

Voor corona had je te maken met een andere disruptie, de Airbnb's en de Booking's. Hoe ging dat?

Onze markt was een van de eerste denk ik, die door die disruptie geraakt werd. Wat wij zagen gebeuren is dat onze prijzen op straat lagen. Alles is tegenwoordig overal out in the open. Ineens hadden wij een hartstikke zichtbare prijsstructuur voor een ieder. Aan de ene kant is dat heel nadelig, maar aan de andere kant kunnen we het ook zien als een positieve wending, want voor ons als relatief klein bedrijf in de wereld is het heel lastig om in Amerika reclame te maken.”

“Dankzij Booking krijgen wij relatief veel Amerikaanse gasten, omdat wij daar toch in Texas gewoon in booking.com staan als je naar Amsterdam zou willen komen, of naar Maastricht. Dat was anders voor ons veel moeilijker geweest. Datzelfde geldt eigenlijk in de luchtvaart met Ryanair en Easy Jet. Die ontwikkelen ook gewoon nieuwe markten. Want vroeger maakte je de keuze of je een weekendje wegging naar Maastricht of naar de Veluwe. Tegenwoordig concurreer je daar ook met Rome. En dat werkt natuurlijk andersom ook voor Italiaanse of Spaanse gasten, die veel makkelijker naar Amsterdam komen.”

“Wat betreft Airbnb, waar wij het meeste moeite mee hebben, is dat er niet altijd sprake is van een gelijk speelveld. Als ik bijvoorbeeld zie wat wij moeten doen om de veiligheid van onze gasten te waarborgen, dan heb ik wat moeite met Airbnb-achtige oplossingen waarbij heel veel kamers in één huis verkocht worden zonder juiste brandmaatregelen, bijvoorbeeld. Ik heb het hier niet over die ene kamer die jij zelf verhuurt, thuis – daar heb ik veel minder problemen mee: ik denk dat het heel leuk is voor de gastbeleving. Maar we hebben wel moeite met semi-bedrijven die niet in een gelijk speelveld meespelen. Gelukkig zien we daar wel dat gemeenten ondertussen actie nemen, zeker Amsterdam.”

En dan de crisis. Er was er ook een in 2008. Hoe ging het toen met jullie?

Dat was vanuit de financiële rol heel mooi, dat we de crisis zagen gebeuren. Amsterdam zwakte als eerste af, toen de grote steden, en daarna van west naar oost over Nederland heen. En zo zijn we er destijds ook met zijn allen weer uit gekomen. Dat konden we prachtig in de cijfers zichtbaar maken.”

Hoe vul jij jouw rol in als CFO?

“Ik probeer veel aanwezig te zijn, ook in de bedrijven. Want het gebeurt niet op kantoor, het gebeurt in de bedrijven: daar wordt onze omzet gemaakt, daar gebeurt waar wij ons geld mee verdienen. Dus daar probeer ik veel te zijn. Samen met de manager of met de afdelingshoofden praat ik over hoe processen lopen en hoe ze beter kunnen. Ik wil graag aanwezig zijn op de vloer, dan kan ik zien wat er gebeurt. Dat maakt ook de discussie met de bedrijven veel makkelijker: moet er iemand extra bij, of juist niet? Dat soort discussies, dat gaat niet vanachter je bureau.”

Beluister de hele podcast: