Money Matters: Philips beter, nu de CFO nog

Wat ben je liever, jongste bediende op een groot schip of kapitein van een roeiboot? De jongste bediende heeft een droombaantje. Hij krijgt veel van de wereld te zien en als hij om vijf uur klaar is met ‘small talk’ met bejaarde dames, geniet hij van een zorgeloze nachtrust. Zijn bankrekening zwelt aan zonder dat hij er omkijken naar heeft. De kapitein van de roeiboot heeft een heel wat minder aangenaam leven dan de jongste bediende en verdient bij lange na niet zo na. En hij ziet heel wat minder van de wereld. Alleen… hij bepaalt wel welke kant hij op vaart, terwijl de jongste bediende maar moet afwachten wat anderen hem opdragen. Het is maar waar je van houdt. Een zelfstandig ondernemer zal eerder de roeiboot kiezen, een werknemer het grote schip.

Bedrijven hebben een vergelijkbaar dilemma als de ondernemer en werknemer: in hoeverre moeten ze zaken in eigen hand houden? Het ene uiterste is het bijna autarkische bedrijf à la het Philips in de jaren na de oprichting of het huidige Van der Valk. Het zijn bedrijven die zo veel mogelijk zelf doen en (dus) een sterke neiging hebben tot conglomeraatvorming. Voorzover ze bepaalde activiteiten niet in huis hebben, kopen ze die – kopen, want zo kunen ze gehele controle verwerven. Aan het andere einde van het spectrum staat de onderneming die juist een beperkt aantal activiteiten ontplooit. De rest wordt ingekocht of – zeker als het gaat om strategisch belangrijke producten die slechts bij een beperkt aantal partijen kunnen worden betrokken – ze streven partnerships met leveranciers na.

Zoals bekend presteren bedrijven die zich tot hun kernactiviteiten beperken aanmerkelijk beter dan de bedrijven die alles zelf willen doen. Neem Philips, dat z’n autarkische (om niet te zeggen autistische) houding in de afgelopen jaren heeft afgezworen en steeds meer kiest voor samenwerking met leveranciers, afnemers of elektrodetaillisten. Deze nieuwe werkwijze begon met de samenwerking van Philips met Nivea om de Coolskin scheerapparaten goed in de markt te zetten. Samen met Douwe Egberts (pads) ontwikkelde Philips (koffiezetter) de Senseo. En met Unilever-dochter Robijn (strijkvloeistof) introduceerde Philips (strijkbouyt) het strijksysteem Perfective. En dan zijn er nog deelnemingen zoals die in chipfabrikant TSMC en joint ventures zoals de plattebeeldscherm-fabrikant LG. ‘Let’s make things better’, was de slogan van Philips vroeger. Tegenwoordig zou het kunnen luiden: ‘Let’s work together’.

Al deze losvaste samenwerkingsverbanden werpen hun vruchten af. Philips heeft in het eerste kwartaal een nettowinst geboekt van 550 miljoen euro. Dat betekent een forse verbetering ten opzichte van dezelfde periode van 2003, toen er 69 miljoen euro verlies werd geleden. Goed gedaan dus. Alleen waren analisten (en, in hun kielzog) beleggers toch teleurgesteld, omdat maar 93 miljoen van die winst afkomstig was van ‘echte’ Philips-bedrijven en de rest uit allianties – vooral LG Philips sprong eruit, met een winst van 215 miljoen. De koers daalde met ruim drie procent. CFO Hommen gaf beleggers gelijk: “Ik heb natuurlijk veel liever dat de winst wordt gegenereerd door 100%-Philipsbedrijven.”

Waarom zo negatief over de resultaten van uw eigen strategie, meneer Hommen? U bent toch geen kapitein van een roeibootje?