Money matters: Many stop shopping

Veel consumenten halen hun boodschappen liever bij één grote supermarkt dan bij allerlei speciaalzaakjes langs te gaan. Zo veel zelfs dat de speciaalzaakjes vrijwel uit het straatbeeld zijn verdwenen. Ook in het bedrijfsleven leek het ‘one stop shopping’ lange tijd aan een opmars bezig. U weet het vast nog wel. Accountantskantoren combineerden hun controlewerkzaamheden met belangstingadvies, management consultancy, IT-advies – ja, met wat voor advies eigenlijk niet. En bedrijven lieten zich maar wat graag doorverwijzen door hun huisaccountant naar die adviseurs.

Critici wezen op de weeffouten in het concept van een ‘one stop shop’. Hoe kun je van een accountant die eet uit de hand van degene die hij moet controleren verwachten dat hij voldoende onpartijdig is de jaarstukken naar behoren te controleren? Zeker van een accountant die moet concurreren met adviseurs binnen zijn eigen kantoor – een accountant die net als zij wordt afgerekend op ‘declareerbare uren’, ‘aantal aangebrachte klanten’ en andere ’targets’.

Zo’n accountant is kortom een ondernemer; ondernemers willen geld verdienen en geld verdienen verdraagt zich niet altijd met de integriteit die nodig is als je een jaarrekening controleert. De accountant-ondernemer moet steeds efficiënter werken (risico: steeds oppervlakkiger boekenonderzoek), op prijs concurreren (risico: jonge broekies met weinig ervaring en grote verantwoordelijkheden) en nieuwe diensten bedenken die hij zijn klanten kan aanbieden. En in hoeverre is de controlerende accountant die je een adviseur aanraadt van zijn eigen kantoor objectief? En dreigt er geen loyaliteitsconflict als een van beiden merkt dat de ander slecht werk heeft verricht? Zal een ondernemende accountant wel de moed hebben om een ondeugdelijke jaarrekening van een belangrijke adviesklant af te keuren?

Dit soort vragen werd nogal eens als academisch afgedaan. Nu al enkele jaren niet meer, sinds alle boekhoudschandalen waarbij de accountants een dubbelrol hebben bekleed. Zeker niet sinds Enron – ‘an accident waiting to happen – waarbij Arthur Andersen jaarlijks voor 27 miljoen dollar aan consultancydiensten verzorgde (naast de controle die zelf ‘slechts’ 25 miljoen opleverde). Enron viel, sleepte in zijn val Arthur Andersen mee en tastte de reputatie van de hele accountancysector aan.

Dat niet alleen, de Enron-affaire leek de ambities van de grote kantoren om verder uit te groeien tot een ‘financiële supermarkt’ te doorkruisen. Veel meer of minder ‘besmette’ adviesdiensten worden of zijn stap voor stap afgebouwd. KPMG stootte bijvoorbeeld wervingsbureau KPMG Ebbinge en BEA af. De organisatieadviseurs van Deloitte & Touche heten nu Braxton. Organisatieadviseurs van KPMG, PricewaterhouseCoopers en Ernst & Young werden overgenomen door Atos Origin, IBM en Cap Gemini.

Maar de ontvlechting is verre van compleet. Neem KPMG. Voor de buitenwereld zou nu de indruk kunnen ontstaan dat KPMG geen adviseurs meer heeft. Zo is het niet. Wat werd afgestoten was vooral de grootschalige ict-implementatie van pakketten zoals Oracle en PeopleSoft, het interim-management en de boardroom consulting (strategie) à la McKinsey. De meeste adviesdiensten blijven binnen de muren van the firm. Sommige van deze adviesdiensten, zoals legal, interim-management en personeelswerk, zijn in de VS verboden verklaard voor de cliënten bij wie KPMG ook de boeken controleert, aan andere diensten zoals belastingadvies worden strengere voorwaarden gesteld.

De grote accountantskantoren houden met kracht vast aan een zekere mate van multidisciplinaire dienstverlening, en dan vooral de combinatie van controle (gemiddeld 50 procent van de omzet) en belastingadvies (gemiddeld 30 tot 40 procent). De grote kantoren geloven in de synergie tussen de twee en proberen niet toe te geven aan de sterk toenemende druk om geen belastingadvies meer te geven aan klanten van de accountants. En ook audit-gerelateerde advies zoals transaction services, integrity & investigation services en risk management willen ze graag binnenboord houden. Eind vorig jaar blies PriceWaterhouseCoopers zelfs de adviestak nieuw leven in met de oprichting van PWC Advisory.

Het gekke is dat klanten helemaal niet zo tevreden waren met het one stop shopping-concept. Ja, ze waren loyaal aan de accountant. En ja, ze gingen braaf naar de adviseur toe naar wie de huisaccountant hen doorverwees. Maar tevreden? Allerminst. De relatie tussen klanttevredenheid en klantenloyaliteit had vaak zelfs een ‘invers karakter’, zo blijkt uit een onderzoek van prof. P.K. Jagersma van de Universiteit van Nyenrode. Dat was in 2002. De afgelopen jaren zijn bedrijven veel beduchter zijn op belangenverstrengeling bij accountantskantoren; veel meer bedrijven waken er voor om advies en controle aan één kantoor uit te besteden.

Kortom: goede zet van Accenture.