Money Matters: Fatale fusie

Het was op een recente bijeenkomst van ons tijdschrift Chief Financial Officer over risicomanagement het gesprek van de dag: de voorgenomen fusie tussen Ahold en Delhaize. De financiële experts, allen gepokt en gemazeld in het bedrijfsleven, sommigen zelfs in de retail, waren het er met elkaar over eens: doe dat toch niet, Ahold. Hebben jullie daar in Zaandam (of is het tegenwoordig Amsterdam?) dan werkelijk niets geleerd van alle mislukte overnames uit het verleden?

Financiële managers zijn bij risico’s vaak geneigd te denken aan financiële risico’s. Betalen mijn klanten wel op tijd? Moet ik wel in dollars betalen? Dat soort risico’s. Belangrijk, natuurlijk. Maar menige financiële manager heeft een blinde vlek voor andersoortige risico’s. Culturele risico’s, bijvoorbeeld, die fusies en overnames kunnen opbreken. Risico’s die op zich niet van financiële aard zijn, maar die wel verregaande financiële gevolgen kunnen hebben. Want hoe bereik je de beoogde ‘synergie’ als de mensen van de bedrijven die worden samengevoegd niet eens willen samenwerken? Dan kost die op papier zo fraaie alliantie alleen maar geld.

Ook niet-financiële risico’s zouden ‘gemanaged’ moeten worden, was de conclusie op onze bijeenkomst over risicomanagement. Wie dat moet doen, daarover kun je dicussiëren. Maar dat het moet gebeuren is duidelijk, en wel op een vergelijkbare wijze als financiële risico’s. Dus: Breng die risico’s in kaart. Onderneem stappen om die risico’s te minimaliseren of af te dekken. Of, vaak nog beter, ontwijk die risico’s helemaal. Ga het gevaar van een ‘cultural misfit’ maar helemaal uit de weg.

Ontwijken is vaak de beste optie. Zoals in het geval van Ahold. Waarom nu toch weer een fusie doordrukken (door een ‘superdividend’ uit te keren aan het veel kleinere Delhaize)? Alle culturele seinen zouden toch op rood moeten staan? Waarom per se samen willen gaan, als keer op keer toch blijkt dat Nederlanders en Belgen zakelijk slecht door één deur kunnen? Als je dan toch de krachten wilt bundelen met een buitenlandse partner, waarom dan niet een Engels of een Duits bedrijf uitgezocht?

Belgen zijn (om de terminologie van de wetenschapper Geert Hofstede te gebruiken) ons ‘feminiene’ Nederlanders te ‘masculien’. ‘Harde’ en ‘mannelijke’ waarden zoals assertiviteit, prestatie, succes en competitie staan er hoog in aanzien, terwijl wij softe polderboeren het meer hebben op zachte, ‘vrouwelijke’ waarden: de kwaliteit van het leven voor, het onderhouden van warme persoonlijke, dienstverlening, zorg voor zwakkeren, solidariteit. Fusies en overnames van Nederlandse met Belgische bedrijven leiden maar al te vaak tot ‘culture clash’ met rampzalige afloop. Zelfs met een op het oog vrij succesvol fusieproduct als Fortis schijnt het niet tobben te zijn (vraag maar aan medewerkers van het Nederlandse MeesPierson, dat in de afgelopen jaren langzaam de nek is omgedraaid).

Ach, het is allemaal geen ‘rocket science’. Het belang van culurele risico’s is al lang en breed bekend. Maar de vorige CEO en CFO van Ahold (beiden mensen met een financiële ’tunnelvisie’) leken er blind voor. En de huidige CEO en CFO, een Zweed en een Engelsman, kennen het verschil tussen Nederland en België misschien niet eens.