Michael van der Steen (BU Credit Manager, AkzoNobel): ‘Continu toegevoegde waarde creditmanagement laten zien’

Naam: Michael van der Steen
Functie: BU Credit Manager
Leeftijd: 41 jaar
Opleiding: MBA / INSEAD (richting: ‘Blue Ocean Strategy’) / Harvard (richting: ‘Driving Corporate Performance’)
Loopbaan: Begon zijn carrière bij ING bank als Account Manager kleinzakelijke markt. Werkte vervolgens voor een periode van zeven jaar bij Coface, waarin hij de activiteiten van de kredietverzekeraar uitbouwde in Nederland. Maakte daarna deel uit van het management team van Hospira, een wereldwijde speler in geneesmiddelen en medicatietoediening. In 2009 begon Van der Steen bij AkzoNobel.
Vrijetijd: Reizen, lekker eten en squashen

Organisatie: AkzoNobel
Omzet 2012: Circa 16 miljard euro
Gemiddelde betalingstermijn: 58 dagen
Gemiddeld debiteurensaldo: 1 miljard euro
Aantal fte: 57.000
Aantal fte team: Geen, want het betreft een corporate functie. In de corporate lijnen werken circa 1.000 professionals in creditmanagement.
Creditmanagementsoftware: SAP + GDM (Global Decision Maker)

Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?
‘Het keyword is ‘complexiteit’. We zitten in 100 landen met 15 Business Units, 57.000 werknemers en ruim 200 ERP-systemen. De business verschilt sterk per markt, of je nou levert aan schilders of aan een automotive conglomeraat, maakt voor creditmanagement nogal een verschil. Kortom, het is erg lokaal ingericht. Een gevolg is dat creditmanagement nog niet overal volwassen is. Bij sommige Business Units wel, maar zeker niet overal.’  

Wat is de top 3 prioriteiten in jouw functie?
‘Ik richt me momenteel vooral op het standaardiseren en harmoniseren van processen. Daarnaast staat de verdere uitrol van processen bij AkzoNobel centraal. Creditmanagement bestaat uit drie zogenoemde ‘pillars’. Dat zijn segmentatie, reduceren van betaaltermijnen en creditmanagement decision making. Ik heb dit beleid eerst succesvol uitgerold bij onze Automotive & Aerospace divisie – een Business Unit met een omzet van meer dan 1 miljard euro – en ga het nu verder uitrollen binnen heel AkzoNobel. Dit vereist – mijn derde prioriteit – veel verandermanagement. Dat bestaat uit heel veel praten met de business managers. In een half uur moet ik mijn verhaal kunnen vertellen om vervolgens samen met hen een strategie uit te stippelen voor hun betreffende unit.’  

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren?
‘Er is momenteel geen sprake van één proces, maar honderden verschillende, lokale inrichtingen. Zoals ik al aangaf, ga ik me nu richten op de harmonisering daarvan. Aan de basis van deze harmonisatie staat de inrichting die we bij Automotive & Aerospace hebben neergezet. Ik heb hier een tool opgezet voor automatische decision making rond kredietaanvragen. Voor collections is momenteel nog geen tooling beschikbaar. We hebben flinke stappen gemaakt met segmentatie, waarbij we ons focussen op de grootste risico’s. Voor 80 procent van de klanten geldt een strikte hantering van de afgesproken betalingscondities. Wanneer ze niet betalen krijgen ze niet meer geleverd.’

‘Bij de overige 20 procent – die goed is voor grofweg 80 procent van de omzet – stellen we ons flexibeler op. De invoering van de segmentering geeft Sales en de klant een duidelijk beeld van wat ze kunnen verwachten. Sales voelt zich nu verantwoordelijk voor de collections, omdat klanten sneller worde geblokkeerd. We hebben Sales getraind in het zo helder mogelijk uitdragen van het beleid richting niet-betalende klanten. Ik heb dit proces zo kunnen inrichten, omdat ik volledige support had van de Sales Director. Dit heb ik voor ik aan de klus begon aan hem gevraagd en gekregen. We hebben laatst met alle 15 Business Units rond de tafel gezeten en gezamenlijk op detailniveau vastgelegd hoe we over de Business Units heen het beste kunnen werken. We zijn tot een harmonisatie gekomen en bovenstaande proceselementen zitten daar 100 procent in.’

Wat zijn de belangrijkste KPI’s voor creditmanagement?
‘Uitgaande van het proces bij Automotive & Aerospace is dat vooral de Collection Effectiveness Index – hoeveel geld had er deze maand binnen moeten komen, en hoeveel hebben we daadwerkelijk gecollecteerd? Dat vind ik belangrijker dan DSO, want daarin zit ook de gemiddelde betaaltermijn. Laten we zeggen dat 80 procent van onze klanten binnen 60 dagen betaald. De rest heeft een kortere of significant langere termijn. Die laatste categorie bestaat vooral uit grote klanten. Dat maak ik aan Sales duidelijk; dit zijn jouw 50 grootste klanten die langere betalingstermijnen hebben, wat ga je daarmee doen? Als je daar in slaagt, is de impact op je DSO groot.’

Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals Sales?
‘Heel belangrijk daarbij is transparantie en zeer regelmatig rapporteren over de portefeuille. Ten tweede vind ik het ontzettend belangrijk om continu de toegevoegde waarde van creditmanagement te laten zien. Om dat te doen heb ik in één overzicht de kredietrisicoprofielen, omzet en marge van klanten inzichtelijk gemaakt. Als je daar je klanten op gaat scoren, zie je hoe waardevol zij zijn voor je bedrijf. Dit is krachtige informatie voor Sales en met name Sales Management. Die zien dan dat je als creditmanager niet alleen met risicobeoordelingen bezig bent, maar ook met het bewaken van de winstgevendheid.’

Wat doe je aan interne marketing?
‘Ik zorg er vooral voor dat ik constant op de agenda van MT-meetings sta. Daar laat ik zien wat belangrijke ontwikkelingen zijn, wat er gebeurt in de portefeuille en wat de verbeterplannen zijn. Verder is het budgetproces heel belangrijk binnen AkzoNobel. Daar speel ik op in door dicht op de materie te zitten samen met de controller en business owner. In landencalls voer ik met hen gesprekken over budgetten en werkkapitaal. Daarmee neemt de landenmanager samen met mij de verantwoordelijkheid voor het budget. De acties voor de landen definiëren we samen. Stel, de DSO is 60 dagen, wat doen we dan dit jaar? Wat wordt het actieplan? Dan kom je met elkaar tot conclusies. Dan weet je wat de geplande reductie gaat worden. Je staat dan dicht bij de business en kunt heel veel invloed uitoefenen. Het enige wat je dan nog moet doen is de acties monitoren.’  

Voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering?
‘De belangrijkste verandering is dat Sales creditmanagement serieus is gaan nemen. We worden echt gezien als business partner. Laatst heeft de Director of Control, die rapporteert aan de CFO, mij meegegeven dat ik zijn Business Unit Controllers een sense of urgency heb gegeven. Door hetgeen dat ik heb laten zien – de gaps in collections en het potentieel voor verbetering – hebben meerdere Business Units regionale creditmanagers aangesteld. Dit verhaal is ook opgenomen in een interne paper voor de AkzoNobel Finance Community bestaande uit circa 7000 man. Men neemt het vakgebied steeds serieuzer en dat is grote winst.’

####

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?
‘De grootste financiële impact hebben we ervaren in Zuid-Europa en Noord-Afrika. Daar is de markt soms wel met 50 procent gekrompen. Dat zet druk op onze cashflow. Het vraagt van creditmanagement een veel sneller reactievermogen. Bij een late betaling moet de lokale creditmanager – met name in probleemgebieden – direct ingrijpen. Daarnaast is het aanpakken van de value chain een speerpunt. In Italië hebben we een training ontwikkeld  voor onze distributeurs, hoe zij sneller kunnen incasseren van hun klanten. Dat resulteert er in dat zij ons weer sneller betalen. Zo pakken we de keten aan. Je moet elkaar helpen in deze barre tijden.’

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?
‘Binnen AkzoNobel Automotive & Aerospace was er geen eenduidig en hoogwaardig creditmanagement. Door het introduceren van een werkkapitaaltraining voor Sales en creditmanagement in de 18 landen waar Automotive & Aerospace actief is, is een nieuw beleid ondersteund. Dit beleid bestaat – zoals ik al eerder aangaf – uit een aantal pillars. Segmentatie is de eerste. Door klanten te segmenteren is er een betere focus in het dunningbeleid, een strakkere aansturing van de credit block en een verbetering van de risicoanalyse bereikt.’

‘De tweede pillar is betalingstermijnreductie. In samenspel met Sales hebben we middels rapportages over klanten met afwijkende betalingstermijnen en lagere marges bepaald welke klanten we benaderen voor reductie van de betalingstermijn. Tot slot hebben we een cloud based tool ontwikkeld voor limietbeslissing automatisering, gebaseerd op maatwerk voor AkzoNobel. Hiermee kunnen we de workload met 80 procent reduceren, terwijl we meer tijd kunnen besteden aan risicoanalyse en collectie.’

‘Daarnaast wil ik ook het behandelen van disputen noemen. Deze zorgen voor een vervuilde accounts receivable ledger, dus daar leggen we ook de focus op. Je moet disputen goed managen. Dat is een samenwerking tussen onze order desk en de finance organisatie. We moeten zorgen dat we regelmatig praten en een analyse loslaten op de stand van zaken. Het oplossen van disputen komt bij overschrijding van betaaltermijnen bij Sales te liggen. Sinds we dit hebben ingevoerd zagen we het aantal disputen in een periode van twee maanden met 80 procent afnemen en de doorlooptijd van disputen ging van acht naar twee dagen. Sales heeft zelf ingestemd met de tijdslijn, dus kunnen ze niet veel anders doen dan het gaan uitvoeren.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project?
‘Binnen de EMEA tak van automotive hebben we een daling gerealiseerd van 60 procent in achterstallige vorderingen. De DSO is met 25 procent afgenomen. Ook binnen andere business units hebben we significante verbeteringen bewerkstelligd. Dan heb je het over tientallen miljoenen aan werkkapitaalverlaging. Dit laatste is in nauw overleg gedaan met de afdelingen Purchasing en Voorraadbeheer. We hebben op alle invloedgebieden six sigma losgelaten op global niveau. Het resultaat: tien procent werkkapitaalverlaging in de voorraden en de DPO verhoogd met zes procent.’

Wat zijn de next steps?
‘Allereerst het schaalbaar maken van de processen. In iedere Business Unit gaan we mensen trainen die daar lokaal mijn vertegenwoordiger worden. Zij gaan de inmiddels bewezen processen implementeren. Daarvoor is het belangrijk dat ze inhoudelijk begrijpen hoe het werkt en dat ze bekwaam zijn in change management. Ze moeten het over de bühne kunnen brengen in hun lokale organisaties.’      

Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven?
‘Het is een combinatie van factoren. Kennis van zaken is er één, ik weet behoorlijk accuraat wat voor transacties er in SAP staan en dus wat de mensen op de werkvloer tegenkomen. Daarnaast ben ik goed in change management omdat ik het vermogen heb het verhaal duidelijk uit te leggen aan de mensen. Ook werken in verschillende culturen – een zeer complexe omgeving – gaat me goed af. Deze factoren in combinatie met een strategische visie hebben me in staat gesteld creditmanagement stevig op de kaart te zetten.’   

Welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?
‘Op ICT-gebied liggen veel kansen. Door technologische innovaties te integreren in het vak zijn er grote verbeteringen te behalen. Dat is wel een uitdaging; hoe ga je dat organiseren? Bedreigingen zie ik eigenlijk niet. Het gaat goed met het vak met volop kansen tot verdere professionalisering.’  

Wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’?
‘Precies waar we bij AkzoNobel mee bezig zijn. We zijn functionele en operationele excellentie aan het neerzetten. Dat doen we door mensen de juiste principes bij te brengen en ze naar een hoger niveau te tillen. Uiteraard zijn de resultaten die daaruit voortvloeien ook excellent te noemen. We hebben 80 procent minder afschrijvingen sinds 2009. Daarnaast hebben we bij de betrokken Business Units meerdere tientallen miljoenen euro aan werkkapitaalbesparing bewerkstelligd. De enige kosten die AkzoNobel daar voor gemaakt heeft is mij aannemen en een systeem opzetten. Kortom, ik ben tevreden over wat er nu staat, maar dat betekent niet dat ik klaar ben. De zoektocht naar verdere excellentie gaat met de aankomende harmonisatie gewoon verder.’

__________________________________________________________________________________

Wilt u meer weten over credit management? Vier tips:

1.  Bezoek het 10e Jaarcongres Credit Management op donderdag 21 maart
Op donderdag 21 maart 2013 organiseren Alex van Groningen en Tijdschrift Financieel Management de 10e editie van het Jaarcongres Credit Management in Hotel Houten. Laat u tijdens deze feestelijke lustrumeditie inspireren door diverse best practices, expertsessies en casepresentaties in het kader van het thema In Search of Excellence. En wie wint de 10e Credit Management Award? Er zijn inmiddels ruim 350 deelnemers geregistreerd. Meld u direct aan.

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Credit Management? Mail dan Ezri Blaauw 

2. In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.

3. Zet uw afdeling Credit Management in 1 dag strategisch op de kaart
Tijdens het seminar Credit Manager in één dag geeft Credit Management expert Raimond Honig inzicht in de strategie van befaamde managementdenkers. Ontdek in één dag hoe u als Credit Manager sneller en effectiever kunt anticiperen op de uitdagingen waar uw organisatie voor staat. Meer informatie en inschrijven.

4. Bezoek de Credit Expo
Credit Expo biedt een compleet overzicht van de markt voor Credit Management en daaraan gerelateerde producten en diensten. U ziet in korte tijd wat er in de markt speelt en kunt een goede vergelijking maken tussen de verschillende aanbieders. De 9e editie van Credit Expo wordt gehouden op donderdag 7 november 2013 in het Nieuwegein Business Center. Lees meer op Creditexpo.nl.

__________________________________________________________________________________