Met vooruitzienende blik

Onder CFO’s groeit de behoefte aan betrouwbare, meer toekomstgerichte managementinformatie, zo bleek enkele maanden geleden uit het onderzoek Being the best: Insight from leading finance functions van de Economist Intelligence Unit en KPMG Internationaal (zie ook Chief Financial Officer van maart-april 2007).

Tegelijkertijd blijken CFO’s juist ontevreden over planning, budgettering en forecasting en de kwaliteit van de managementinformatie die ze produceren, en voor een ruime meerderheid (60 procent) heeft verbetering van de betrouwbaarheid en toekomstgerichtheid van de bestaande managementinformatie de hoogste prioriteit.

Aanleiding voor een vervolgonderzoek: Forecasting with confidence: Insight from leading finance functions. De Economist Intelligence Unit en CFO Research hebben een internationaal onderzoek gedaan onder 544 senior leidinggevenden. Van de respondenten komt 35 procent uit Europa, 30 procent uit Noord-, Midden- en Zuid-Amerika en 29 procent uit Zuidoost-Azië.

Het onderzoek heeft zich voornamelijk gericht op het senior management van organisaties; 30 procent van de respondenten is CFO. Als aanvulling op het onderzoek heeft de Economist Intelligence Unit interviews gehouden met senior leidinggevenden en academici en experts op het vakgebied.

kernbevindingen
Onbetrouwbare forecasts kosten beurswaarde. In de laatste drie jaar heeft slechts 1 procent van de organisaties de voorspellingen exact gehaald en heeft 22 procent de forecast binnen een afwijking van 5 procent gehaald. Gemiddeld wijkt de forecast 13 procent af van de realisatie.

Leidinggevenden in het onderzoek schatten dat dit 6 procent van de aandelenprijs heeft afgehaald over dezelfde periode, een significant gedeelte dat voortkomt uit de reactie van aandeelhouders. Gebrekkige forecasting heeft grotere gevolgen door de uitwerking op strategische en operationele keuzen.

Hoewel andere factoren hoogstwaarschijnlijk ook van invloed zijn, hadden de organisaties binnen de 5 procent afwijking een groei van de aandelenprijs met 46 procent in de laatste drie jaar, vergeleken met 34 procent voor anderen. Forecasting heeft derhalve duidelijk een positief resultaat op de beurswaarde. Het proces moet verankerd worden.

De financieel leiders uit het onderzoek identificeren drie gebieden waar verbeteringen doorgevoerd moeten worden om de betrouwbaarheid van de forecast te bevorderen. De eerste prioriteit, aangegeven door 42 procent van de respondenten, is de noodzaak om technologie te gebruiken voor het automatiseren van het proces.

Een vergelijkbaar percentage vindt dat scenarioplanning een bruikbaar middel zou kunnen zijn om toekomstige ontwikkelingen te begrijpen die de forecast kunnen beïnvloedden. Ten slotte gelooft 40 procent van de respondenten dat het gebruik van een rolling forecast aanzienlijke verbeteringen kan betekenen voor de prestaties op dit gebied.

Data gebruikt binnen forecasting zijn vaak inaccuraat of incompleet. Bijna de helft van de ondervraagde organisaties denkt dat de betrouwbaarheid van hun financiële data redelijk adequaat is of erger; een meerderheid denkt dit ook over de non-financiële data. Organisaties richten zich grotendeels op intern gegenereerde data ten koste van bredere marktdata.

Zo gebruikt slechts 40 procent economische rapporten van de overheid in hun forecastingprocessen. Treffend genoeg betreffen twee van de vier gebieden waarop organisaties aangeven binnen de forecast fouten te maken, de klantvraag en economische variabelen. Beide kunnen verholpen worden door direct beschikbare externe data.

Informatietechnologie is te vaak een belemmering in plaats van een ondersteuning. Meer dan een derde van de ondervraagden beschouwt de gebruikte informatietechnologie in de organisatie als een belemmering voor het forecasten. Bijna alle organisaties gebruiken spreadsheets voor onderdelen van het proces.

Slechts 40 procent gebruikt spreadsheets voor het produceren van de forecast. Met behulp van een spreadsheet is het mogelijk om een forecast te maken, uit het onderzoek blijkt echter dat organisaties met een nauwkeurige forecast vaker meer geavanceerde software gebruiken.

Op grond van dit uitgangspunt geven de geïnterviewde experts toe dat slechte data-input of een slecht proces niet wordt verholpen met nieuwe technologie. Forecasting is niet alleen een taak voor de financiële functie.

Het is een misvatting om te denken dat forecasting een slechts aan de financiële afdeling voorbehouden discipline is. Natuurlijk spelen financiële professionals een belangrijke rol in het forecastingproces, maar het is essentieel om uitvoerende managers verantwoordelijkheid te geven voor sleutelonderdelen binnen het proces en daarmee betere prestaties te bewerkstelligen.

De meest accurate forecasters uit het onderzoek doen dit vaak al. Van de overgebleven bedrijven delegeert echter 39 procent geen verantwoordelijkheden naar managers voor deze taak. Eerlijk Het management eist eerlijke budgettering en planning.

Het onderzoek toont aan dat bedrijven veel waarschijnlijker hun forecast overtreffen dan onder de voorspellingen eindigen. Dit betekent dat managers, bewust of onbewust, een veel te conservatieve inschatting maken. Een goede verklaring hiervoor is het zeer menselijke ‘hamsteren’ om bonussen te beschermen.

Terwijl het overtreffen van de forecast misschien niet direct als een probleem wordt gezien, heeft het als effect dat belangrijke beslissingen omtrent personeelsbezetting en investeringen genomen worden op basis van inaccurate en incomplete informatie. Om betere strategische keuzen te kunnen maken moet het senior management geleidelijk een cultuur creëren waarin een betrouwbare forecast wordt aangemoedigd en beloond.

BETER VOORSPELLEN
Om te ontdekken hoe organisaties de forecast kunnen verbeteren, zijn de inspanningen van de partijen met de beste resultaten bekeken.

In ons onderzoek is die groep, die bestaat uit 22 procent van het totaal, gedefinieerd als de groep met de meest accurate forecasts (waarbij de werkelijke uitkomsten in de laatste drie jaar niet meer dan 5 procent afweken van de voorspellingen).

Deze groep verschilt van de rest op enkele belangrijke punten.

1. Forecasting wordt serieus genomen
De meest accurate organisaties
• stellen het management verantwoordelijk voor de afgesproken forecast
• gebruiken een bonussysteem voor de accuratesse van forecasts van managers
• gebruiken de forecast voor continue prestatiemeting en sturing
• gebruiken de forecast voor het vaststellen van formele verdienrichtlijnen.

2. Er wordt naar mogelijkheden gezocht om de kwaliteit te verbeteren
De meest accurate organisaties
• zijn bovengemiddeld geïnteresseerd in verdere scenarioplanning en sensitiviteitsanalyse
• zien weinig noodzaak om de financiële staf verder te trainen in forecasting.

3. Informatie wordt effectiever gebruikt
De meest accurate organisaties
• gebruiken veel vaker externe marktrapporten en concurrentiedata
• laten vaker een forecast maken door de operationele managers, omdat deze dichter op de processen zitten
• geven hun interne data een hogere score op betrouwbaarheid, tijdigheid, relevantie en inzichtelijkheid.

4. Er wordt harder aan gewerkt
De meest accurate organisaties
• updaten forecasts vaker
• beoordelen de kwaliteit van de forecasts veel formeler
• voorspellen de belangrijkste balansindicatoren vaker
• maken gebruik van meer geavanceerde software dan spreadsheets, zoals ERP-systemen, kant-en-klaarpakketten, planningtools en maatwerkpakketten.

5. Er ontstaan voordelen voor de aandeelhouders
De meest accurate organisaties
• zagen de aandelenkoers over dezelfde periode met 12 procent extra stijgen.

Maarten van Delft Westerhof is Director bij de adviesgroep Financieel Management binnen KPMG Advisory. Het gehele onderzoek is te downloaden via www.kpmg.nl/topics/financieelmanagement/ publicaties