Met CPM het gat tussen werkelijkheid en verslaggeving overbruggen

CPM omvat volgens de definitie van het gerenommeerde onderzoeksbureau Gartner alle processen, methoden, meetwaarden en systemen die nodig zijn om de prestatie van een onderneming te meten en te managen. Enterprise resource planning (ERP) beloofde eigenlijk eerder al wat CPM nu naar voren brengt, namelijk sturing brengen in control. Die systemen hoestten echter wel gegevens over transacties op, maar bleken in tegenstelling tot wat was beloofd niet in staat het managementproces te vangen. Gevolg? ERP hield op bij de operatie en drong niet door tot de absolute top. Ronduit schrikbarend was vervolgens dat op die manier (financieel) management los kwam te staan van de operatie. Talloze schandalen waaruit het gat tussen operationele werkelijkheid en financiële verslaglegging nog eens bleek, wijzigden het speelveld van de CFO drastisch. Hij wordt dagelijks geconfronteerd met een onvermoeibare vraag vanuit de markt naar informatie, meer transparantie en betrouwbaarheid in financiele rapportages. Daarnaast eisen financiële markten sneller en accurater cijfers over de performance van een organisatie. GRONDSLAGEN Om het proces van meten en weten van de prestaties van een onderneming te ondersteunen volstaan spreadsheets niet meer. Zeker op het moment dat er tientallen werkmaatschappijen zijn die ieder hun eigen grondslagen voor verslaglegging hanteren – nog los van het feit dat een dergelijk proces al snel zeer foutgevoelig is. Om tot consolidatie te komen moeten gegevens immers via vele handen naar boven toe worden samengevoegd. Hoe vaker de bestanden van hand tot hand gaan, hoe meer problemen er zich kunnen voordoen. Een slechte zaak, zeker nu financiële markten en toezichthouders absolute zekerheid eisen. Daarnaast lijkt het bijeenbrengen van de cijfers meer op bijeenharken, want met vele werkmaatschappijen in binnen- en buitenland is het een hele klus om alleen al vast te stellen wie voor de totstandkoming van welke cijfers verantwoordelijk is. “Doet zich vervolgens een plotselinge marktverandering voor, dan zijn dergelijke organisaties vaak ook niet in staat de juiste gegevens naar boven te halen”, aldus Mike de Cuba, accountmanager bij Allshare, leverancier van Geac software voor CPM. “Laat staan dat ze snel kunnen reageren.” Inspringen op sterk veranderende marktomstandigheden: daar draait het om bij CPM. Denk bijvoorbeeld aan een sterke stijging van de olieprijs of een door de centrale banken afgekondigde rentestijging. Welke invloed heeft dat op de business en de cijfers van die business? Maar ook op andere ontwikkelingen, zoals IFRS en Basel II, kan eenvoudig en snel worden ingespeeld. Kortom: CPM biedt op die manier flexibiliteit. Conglomeraat Fortis, een van de klanten van Allshare, was al gewend om op financieel topniveau scenario’s door te rekenen, maar wilde daarnaast ook in het zetten van targets en het formuleren van budgetten laten zien dat het ‘in control’ is. Het past in het beleid waaraan chief financial officer Gilbert Mittler mede vormgeeft. Het concern wil naar merkenconcentratie toe en naar buiten toe als één onderneming optreden. Zeker ten opzichte van de financiële markt, waar analisten in de sector het concern scherp in de gaten houden. Die markt eist financiële transparantie en duidelijkheid. Loze woorden over een strategische herijking worden niet gepikt, zeker niet als er geen ondersteuning van financiële cijfers onder zit. Uit onderzoek van Booz Allen Hamilton blijkt dat ondernemingen die de strategie niet concreet in cijfers vervatten, door analisten lager worden gewaardeerd. Die ondernemingen kunnen een daling in de beurskoers tegemoet zien. Bij Fortis begon men bij het begin: alle spreadsheetbestanden bij de diverse werkmaatschappijen werden overboord gegooid. Daarvoor in de plaats kwam een CPM-systeem voor targetsetting en budgettering, waarin 150 key managers van het bank- en verzekeringsbedrijf centraal hun budgetten en targets invoeren. Daarbij gaan gegevens over omzet, resultaten en informatie over het aanvliegen van de markt bottom-up naar de financiële top van het bedrijf. Naast minder foutgevoeligheid is er daardoor weinig tot geen discussie meer in de boardroom over de betrouwbaarheid van cijfers. Omdat het één systeem betreft, hanteren de 150 key managers bij het opstellen van hun budgetten en targets dezelfde termen en variabelen. KAF ICT is in CPM-trajecten het stukje techniek dat absoluut noodzakelijk is om, wat betreft relevante informatie, het kaf van het koren te scheiden. Een organisatie als Fortis heeft dan ook een aantal key performance indicatoren benoemd die het belangrijkst zijn in het waarderen van de prestatie van de onderneming. Het CPMsysteem gaat die KPI’s weergeven, zodat Fortis bijna van dag tot dag zijn performance in de gaten kan houden. Wat is het verschil met de balanced scorecard? Alexander Carp, director process management bij CCA Global Management Accounting van Fortis: “De balanced scorecard geeft inzicht in de voortgang van het bereiken van de strategische doelen. Ondersteuning in het bepalen van de strategische doelen en onderbouwing van de voortgang is het terrein van CPM.” Als voorbeeld geeft hij het penetreren van een nieuwe markt. “Of je dat moet doen blijft natuurlijk een menselijke beslissing, maar de balanced scorecard biedt te weinig informatie om die beslissing te ondersteunen.” De waarde van een onderneming en de kracht om te ondernemen behelzen meer dan alleen financiële cijfers. Daar zijn niet alleen controllers achter, ook CFO’s pakken dit op. Het gevolg is dat meer en meer niet puur financiële cijfers de boardroom bereiken. Wat is de omzet per medewerker? Welke competenties hebben we in huis? Hoeveel klachten krijgen we binnen? Wat is de medewerkertevredenheid? Kortom: er is meer dan financiën alleen. ICT-leveranciers kijken nu dan ook verder dan hun neus lang is. De Cuba ziet dat in de markt van CPM voorheen deeloplossingen gemeengoed waren. “Nu maakt men de stap naar een geïntegreerde oplossing. Logisch, als je bedenkt dat CPM juist financiële aan niet-financiële issues verbindt. Daarvoor is integratie nodig.” Om die geïntegreerde oplossing op zijn plaats te krijgen is wel meer tijd, geld en inspanning nodig, maar dit betaalt zich volgens De Cuba terug. In een betere en betrouwbare verslaglegging, in een snelle communicatie met de (financiële) markt en in het duidelijk kunnen verbinden van strategie aan financiële doelstellingen. Zo bestaat er ook de minste kans op schandalen zoals die in de afgelopen decennia zijn langsgekomen. Carp: “Het systeem biedt het management meer zekerheid om de markt te benaderen, zonder dat het meteen wordt afgestraft.” Het is verwachtingsmanagement, communiceren wat je gaat doen, zodat de financiële markten niet voor onverwachte verrassingen komen te staan. De Cuba: “Ook in die zin betaalt CPM zich dubbel en dwars terug. CPM kan het verschil betekenen tussen wel of niet een winstwaarschuwing moeten laten horen. Met alle gevolgen voor de beurskoers van dien.” BENCHMARKEN Gartner geeft aan dat in 2005 40 procent van de bedrijven op een of andere manier CPM heeft ingevuld. Daarbij gaat het niet alleen om het aansturen van de organisatie, maar ook om hoe het management zijn mensen het beste tot hun waarde kan laten komen in een hoog competitieve omgeving. En dat zonder financiële waarden te veronachtzamen. Die competitieve omgeving wordt gevormd door zowel interne als externe benchmarking. Intern kunnen bijvoorbeeld bij de koffieautomaat maandelijks de resultaten van diverse, te vergelijken afdelingen naast elkaar worden gehangen. Het verwachte gevolg is dat de medewerkers van de betreffende afdelingen zich nog meer eigenaar gaan voelen van de prestaties van hun afdeling. Eenzelfde soort truc kan extern worden toegepast. Door het eigen bedrijf te vergelijken met soortgelijke organisaties in de branche kan de CFO in één oogopslag zien waar de schoen wringt. Het wordt vervolgens een sport om de beste van de klas te willen zijn. Zonder open informatiecultuur geen CPM De belangrijkste bottleneck in deze gedachtegang? Ondernemingen en personen moeten de vergelijking aandurven. Daarbij komt de cultuur om de hoek kijken. Zonder open informatiecultuur om de vergelijking te kunnen trekken geen CPM. Informatie moet als het goed is een asset zijn, geen politiek instrument. Daarmee komt meteen een volgend aandachtsgebied in zicht, constateert De Cuba. “Het middenmanagement dient transparanter te zijn in het filteren van informatie vanuit de top naar de werkvloer en vice versa. Dit vormt een belangrijke uitdaging bij de invoering van CPM.” CPM zorgt ervoor dat de verantwoordelijkheid daar komt te liggen waar die het meest wordt gewenst: op de werkvloer. Die verantwoordelijkheid wordt binnen duidelijke financiële grenzen gekaderd. Maar binnen die piketpaaltjes moet er empowerment, beslissingsbevoegdheid, voor medewerkers zijn. Anders geen succes in ondernemerschap. Wie is waar verantwoordelijk voor? is dan ook een van de eerste vragen. Gevolgd door: Heeft hij of zij beslissingsbevoegdheid? In het kielzog hiervan verandert ook de rol van de CFO van financial control naar management control. Van het opdiepen van operationele informatie naar het doorlichten van investeringsbeslissingen en het bepalen van waarderingsgrondslagen. De CFO die de CPM-omslag wil maken, streeft naar integratie, waarbij geen ruimte is voor koninkrijkjes. Met name het middenmanagement budgetteert nog te vaak vanuit het eigen verantwoordelijkheidsgebied, te geïsoleerd van het bedrijfsproces. De Cuba: “Het zou daarom ook beter zijn met voortschrijdend kwartaalinzicht de organisatie te bedienen in haar ondernemerschap.” Eén bron is daarbij ook één waarheid, zo merkt Carp bij Fortis in de praktijk. “Zo kunnen we ons ook presenteren als één Fortis in plaats van als een conglomeraat van onderdelen. Met een constante basis en de nodige flexibiliteit om op wisselende businessomstandigheden in te spelen.” Daar draait CPM om. Eén gezicht. Naar binnen en naar buiten toe. Informatie moet een asset zijn, geen