Megalomane bouwers van kathedralen die… falen (1)

Door Leo van de Voort & Fred van Essen

Onlangs verscheen How Big Things Get Done (The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project, from Home Renovations to Space Exploration and Everything In Between) van Bent Flyvbjerg en Dan Gardner. In dit boek tonen de auteurs met vele voorbeelden aan waardoor en hoe projecten compleet mislukken en geldverslindende monsters worden. Wij moesten onmiddellijk aan herstructureringen denken.

Natuurlijk, herstructureringen zijn soms nodig. Maar grote herstructureringen lijken soms ook op een businessmodel. Hoe groter de ingreep, hoe groter de impact, denkt men. Toch blijkt een belangrijke reden voor het toepassen van forse herstructureringen, dat bestuurders graag monumenten bouwen. En het gaat vaak mis wanneer we – vaak egogedreven – iets groters of meer ingrijpends willen doen dan eerder is gedaan.

Herstructurering relatief jong verschijnsel
Daar komt bij dat herstructurering een relatief jong verschijnsel is. Bruggen, kastelen en kathedralen bouwen doen we al eeuwen, dus dat kunnen we inmiddels redelijk goed. Herstructureringen zijn moeilijk te visualiseren – dus bestuurders kunnen het maar slecht overzien. Het is te abstract waardoor je al snel een soort trial & error krijgt. Je ziet dan dat de kern van de herstructurering op een verrassende wijze gestalte krijgt.

Philips wil door het debacle van de apneu-apparatuur het miljardenverlies graag goedmaken. R&D is van oudsher een flinke kostenpost: zo’n tien procent van het budget. Het NATlab is al jaren het paradepaardje waar veel spraakmakende uitvindingen en innovaties uit zijn voortgekomen. Denk aan de cd en de basis waarop ASML met chipmachines groot is geworden. Maar het is van oudsher ook een nogal autonoom, lastig aan te sturen bolwerk met ‘eigenwijze’ techneuten.

Weet je wat, denkt de nieuwe topman Jakobs; We splitsen het op en hangen het onder de productie-eenheden waar R&D zogenaamd doelmatiger kan worden aangewend. Hebben we de controle weer terug. Top-managementlagen kunnen eruit, en de business stuurt aan. Dat kan natuurlijk, maar het idee van een broedplaats voor innovatie, waarvan je nou eenmaal niet precies weet wat het op zal leveren, is dan wel weg. Een beetje het kind met het badwater…

Mislukkingen meteen zichtbaar
Een opmerkelijk feit uit How Big Things Get Done is dat de meeste mislukkingen meteen zichtbaar zijn. Ook de meeste grote vertragingen treden vrijwel onmiddellijk op. Vaak wordt gedacht dat dat aanloopproblemen zijn – je moet er doorheen, en dan kan het echte werk beginnen. En ach, die kostenoverschrijdingen, die haal je later wel weer in. Vergeet niet dat een flinke dosis narcisme van de topmannen en -vrouwen hier een rol speelt. Tja, als de beslissing eenmaal is genomen dan kunnen we hem niet zomaar weer terugdraaien, dat zou toch net even te veel gezichtsverlies betekenen.

Ook het misplaatste vertrouwen dat we het wel zullen oplossen is niet terecht, veel megalomane projecten maken de belofte nooit waar. Een simpel voorbeeld is de Floriade in Almere. De evenementen zijn nooit bijzonder succesvol geweest, maar de eenmaal opgebouwde infrastructuur kon altijd nog heel goed gebruikt worden. De Floriade in Almere heeft ongeveer het dubbele van het begrote bedrag gekost, zo’n 200 miljoen euro en een verlies van ongeveer 100 miljoen, zo schat het Parool in. Ook daar manifesteerden zich bij de aanvang al veel problemen. Tot op het laatst toe, ze waren de bloemen vergeten…

Echter, niets blijkt minder waar. Die aanloopproblemen zijn red flags – het plan deugt niet, of het team bezit niet de juiste vaardigheden om het project goed te beginnen (laat staan te eindigen).

Door Leo van de Voort (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Exit Fantoomtrots) en Fred van Essen (zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en co-auteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’ ).