Meer rendement uit prestatiemanagement

Veel bedrijven hebben zich inmiddels kosten noch moeite gespaard bij de invoering van onder meer balanced scorecards, cockpits, business-intelligence-oplossingen en data warehouses. Momenteel vragen deze ondernemingen zich terecht af welke invloed al die oplossingen op hun resultaten hebben en hoe die invloed te vergroten is. Nu is prestatiemanagement op zich niets nieuws. Aristoteles (384-322 v.C.) merkte al op: “De manier om succes te bereiken is op de eerste plaats een definitief, duidelijk, praktisch ideaal te hebben, een doel en een doelstelling. Ten tweede moet men over de noodzakelijke middelen beschikken om zijn doelen te bereiken: wijsheid, geld, materialen en methoden. In de derde plaats richt men al zijn middelen op dat doel.” In onze huidige tijd is het verschil met Aristoteles dat organisaties steeds minder tijd krijgen om dat doel te bereiken. Een middel dat ondernemingen massaal aanwenden om op de toegenomen eisen in te kunnen gaan is prestatiemanagement, op alle niveaus in de organisatie. Daarbij is een nieuwe term in zwang gekomen: corporate performance management, wat wij definiëren als: het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie; waarin deze met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren meetbaar worden gemaakt op alle niveaus binnen de organisatie; zodat medewerkers in staat zijn gericht en snel actie te ondernemen voor bijsturing van de organisatie. Inmiddels is er meer dan tien jaar literatuur over prestatiemanagement voorhanden, zijn er duizenden implementaties van scorecards, dashboards en cockpits wereldwijd, komen er steeds meer onderzoeken die wijzen op een positief verband tussen prestatiemanagement en organisatieresultaten, ondersteunen de meeste ICT-tools op z’n minst prestatiemeting (en sommige zelfs prestatiemanagement)… maar wat is er nu écht veranderd? Gedrag telt Door de grote ervaring die inmiddels is opgedaan met pestatiemanagementimplementaties, is duidelijk geworden dat er verschillende aandachtspunten zijn bij de invoering van corporate performance management. Een van de belangrijkste aandachtspunten is het prestatiegerichte gedrag van medewerkers in de organisatie. Naar verluidt mislukt wereldwijd 70 procent van de prestatiemanagementimplementaties. Het grootste probleem blijkt niet zozeer te zitten in de ontwikkeling van relevante prestatie-indicatoren (dat lukt met meer of minder moeite over het algemeen wel), als wel in de mogelijkheid om prestatiemanagement binnen de organisatie werkzaam te krijgen. Uit onderzoek komt naar voren dat met verschillende gedragsfactoren rekening gehouden moet worden: • medewerkers in de organisatie moeten een goed begrip hebben van het karakter en het doel van prestatiemanagement; • medewerkers moeten een positieve houding krijgen en hebben ten opzichte van prestatiemanagement; • het prestatiemanagementsysteem moet goed afgestemd zijn op de verantwoordelijkheden van de betrokkenen; • de organisatiecultuur moet zodanig zijn dat prestatiemanagement wordt gebruikt om continu te verbeteren, niet om mensen af te rekenen; het voorbeeldgedrag van het management is in deze heel belangrijk. Een goede manier om inzicht te krijgen in de mate waarin een organisatie rekening houdt met deze gedragsfactoren is het uitvoeren van een prestatiemanagementanalyse. Deze analyse, die medewerkers van de organisatie zelf invullen, geeft haarfijn de aspecten aan waar een organisatie aan moet werken om (nog) prestatiegerichter te worden. De volgende aspecten zijn hierin van belang. BesturingsmodelIs er gekozen voor een duidelijke aansturingsstijl en zijn taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie helder gedefinieerd? Worden deze inzichten vervolgens consistent toegepast door alle managementniveaus? Inhoud Krijgen managers een set van gebalanceerde prestatie-informatie (financieel en niet-financieel) met een strategische focus, mogelijk door toepassing van kritische succesfactoren en prestatieindicatoren? Integriteit Is de prestatie-informatie die door het prestatiemanagementsysteem wordt geleverd betrouwbaar, tijdig, consistent en relevant? Hanteerbaarheid Worden er gebruikersvriendelijke rapporten en systemen gebruikt? Is de prestatie-informatie gemakkelijk te benaderen via informatietechnologische systemen? Verantwoordelijkheid Voelen managers zich daadwerkelijk verantwoordelijk voor de resultaten van de hele organisatie en hun eigen prestatie-indicatoren? Managementstijl Is het topmanagement zichtbaar betrokken bij de prestaties van medewerkers en bevordert het een verbetercultuur en proactief gedrag? Vertoont het management consequent gedrag in het aanspreken van medewerkers op hun prestaties? Actiegerichtheid Is prestatie-informatie geïntegreerd in de dagelijkse activiteiten, en worden problemen onmiddellijk (correctief of preventief) aangepakt? Communicatie Vindt er binnen de organisatie regelmatige communicatie plaats, top-down en bottom-up? Is er sprake van regelmatige uitwisseling van prestatie-informatie over organisatieonderdelen heen? Afstemming Is het prestatiemanagementsysteem relevant voor dit type organisatie? Is het human-resources-instrumentarium afgestemd op dit systeem? Vertonen managers en medewerkers werkelijk prestatiegericht gedrag? Prestatieverbetering CPM Elk aspect is opgebouwd uit een aantal criteria. Heeft een organisatie voor alle criteria van een aspect alle best-practice-methoden en acties op het gebied van prestatiemanagement toegepast, dan wordt een 10 gescoord voor het betreffende aspect. Naarmate er minder best-practicemethoden worden toegepast, daalt de score. Vervolgens dient de organisatie te bepalen in hoeverre ze op de maatlat wil en kan ‘opschuiven’ naar de 10. Do en don’ts In de praktijk blijkt het goed te werken om klein te beginnen: bouw de invoering van prestatiemanagement langzaam op, begin met een pilot en implementeer vervolgens divisie per divisie. Gebruik het eventueel aanwezige Sarbanes-Oxley-project om het prestatiemanagementsysteem te verbeteren. Dit kan doordat de organisatie, door te werken aan de vereisten van SOX, een goed inzicht heeft verkregen in de processen. Deze kennis kan worden toegepast door het prestatiemanagementsysteem vervolgens te focussen op het creëren en volgen van toegevoegde waarde die het bedrijf zijn klanten levert. Het gesprek over de rapportages is belangrijker dan de rapportages zelf, omdat dit een gedragsverandering teweeg kan brengen. Om dit te ondersteunen kan een oorzaak-gevolgschema een handig hulpmiddel zijn, doordat dit inzicht verschaft in relaties tussen strategie, processen en resultaten. Hiermee krijgen analyses meer kracht en de gesprekken meer toegevoegde waarde met betrekking tot het beheersen en verbeteren van de prestaties van het bedrijf. Het werken met kritische succesfactoren zorgt ervoor dat de discussies gaan over de drivers van het organisatiesucces. Focus blijkt heel belangrijk te zijn: wanneer men zich richt op een beperkt aantal factoren is er een veel grotere kans dat deze significant verbeteren. Een voorwaarde is dat men het bedrijfsmodel snapt: hoe werkt de organisatie en wat zijn de drivers van succes. Communiceer het bedrijfsmodel, de relaties en de rol van prestatiemanagement aan iedereen en zorg dat dit ook begrepen wordt. Het oorzaak-gevolgmodel helpt u hierbij. Pas interne benchmarking toe, met die indicatoren die voor iedereen hetzelfde zijn, om de organisatie als geheel scherper en beter te maken. Vier tenslotte de successen die zijn bereikt met behulp van prestatiemanagement, zodat voor iedereen duidelijk is hoe belangrijk dit systeem is voor de resultaten en de toekomst van de onderneming en voor het eigen succes. Wat minder goed blijkt te werken is om dezelfde prestatieindicatoren en balanced scorecards volledig aan alle organisatieonderdelen op te leggen. Meestal verschillen de onderdelen onderling flink in opzet en in de industrieën waarin ze opereren. Dit komt ook tot uiting in het feit dat de scorecards niet ‘op te tellen’ dan wel te consolideren zijn, omdat het om onvergelijkbare grootheden gaat. Het is voor een goede aansturing vanuit corporate vaak zelfs niet aan te bevelen prestatie-indicatoren tot een te hoog abstractieniveau te consolideren, omdat ze dan niets meer zeggen. Verscheidenheid komt ook tot uiting in de frequentie van rapporteren. Deze is niet voor iedereen hetzelfde en is afhankelijk van de functie: binnen de salesfunctie is een hogere frequentie noodzakelijk dan bijvoorbeeld voor een general manager. De uitdaging is om goed inzicht te krijgen in de relatie tussen kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en processen. Nog te vaak hebben te weinig mensen inzicht in het bedrijfsmodel, waardoor men suboptimaal bezig is. Het maken van een eenduidig en goed communiceerbaar oorzaak-gevolgmodel is hierbij belangrijk. Dit geeft inzicht in de relatie tussen de strategie van de onderneming en de manier waarop de inzet van ieder individu bijdraagt aan het realiseren van deze strategie. De discussie die hierbij gevoerd wordt, moet zich richten op het creëren van prestatiegericht gedrag, dat ondersteund moet worden door een goede communicatie over en inbedding van prestatiemanagement in de organisatie. Hierbij moet de beloning op de juiste manier gekoppeld zijn aan de prestatie en is er gerichte aandacht voor het aankweken van een bepaalde ’trots’ en een gezamenlijke identiteit bij de medewerkers ten aanzien van hun organisatie. Indien duidelijk wordt gemaakt hoe prestatiemanagement hun organisatie nog meer kan verbeteren, bijvoorbeeld door voorbeelden van best practices, wordt de trots bij de medewerkers aangewakkerd. Dit artikel is gebaseerd op een een rondetafelconferentie van consultancybureau Accenture. Na een tweetal presentaties van de auteurs van dit artikel wisselde een selecte groep financieel bestuurders en strategisch adviseurs van Sara Lee/DE, KLM, Canon Europe, Meester Stegeman, ING, ENECO, Deli XL, Cargill, Heineken, ABN AMRO, Geveke, en het Ministerie van Defensie ervaringen uit, genereerde ideeën en kwam tot inzichten hoe het meeste rendement uit prestatiemanagement gehaald zou kunnen worden. A.A. de Waal MBA (www.andredewaal.nl) is organisatieonderzoeker en -adviseur en associate professor strategic management aan de Maastricht School of Management. Drs. D. Hoogenboom is manager binnen de Global Service Line Finance & Performance Management bij Accenture.