Meer controle, meer creativiteit

Door Arnick Boons

“You better start swimmin’ or you’ll sink like a stone, for the times they are a-changin'”, zong Bob Dylan in 1964 en sindsdien is het niet anders geweest. In de tweede helft van de jaren negentig leerden we het fenomeen van de ‘New Economy Firm’ kennen, waarin door een verrassende combinatie van nieuwe technologie en ongeremde creativiteit wegen naar groei konden worden bereikt die tot dan toe alleen in de dromen van sommigen bestonden. “Surely one cannot build such a firm without dreams. We should encourage people to dream about big things.”1

Nadat een aantal economen had voorspeld dat deze nieuwe vorm van activiteit zelfs zou leiden tot het doorbreken van de conjuncturele golfbeweging, werden zij fors tegen de vloer gesmeten door de mondiale recessie die ons de afgelopen twee jaar een aantal glanzende illusies heeft ontnomen. Sturen op dromen is voorbij. De aan artisticiteit grenzende creativiteit werd vervangen door corporate governance en tight control.

Ook in de publieke sector hebben de nieuwe mores hun intrede gedaan in de vorm van New Public Management. Prestatiesturing en verantwoordelijkheidstelling zijn de hoekstenen geworden, met als recentste ‘hoogtepunt’ het contractvoorstel tussen het Europese parlement en de Nederlandse Eurocommissaris: Kroescontrol als voorafgaande voorwaarde.

STRAK EN KARIG
De door recessie en aandeelhoudersmisleiding gedreven ommezwaai naar strak en karig is voor de gemiddelde CFO en controller een terugkeer naar de bekende wereld van operational excellence. Juist het terrein waarin we goed zijn: het beheersen van bekende processen, producten en markten. De investeringen die nodig zijn om aan de eisen van corporate governance en verslaggeving te voldoen vragen daarnaast nog dagelijks hun tol in kosten en aandacht van de CFO. Toch weten we allemaal dat alleen beheersen niet voldoende is en dat overleven van sturen afhangt. Een vitale onderneming is een ‘balancing act’ tussen innovatie en control.

Anderzijds zit er ook een spanning tussen control en innovatie, tussen beheersen en sturen, tussen managen en leiden. Die spanning komt voor een deel voort uit het onderliggende mensbeeld. Controllers zijn doorgaans opgevoed vanuit de bedrijfseconomische discipline, waarin het zeer eenvoudige mensbeeld van de econoom wordt gehanteerd: de mens is geneigd om het eigen belang voorop te stellen. Het Engelse ‘control’ krijgt dan vooral de betekenis die er in Nederland aan gegeven wordt als we spreken over interne controle. Zoals in de definitie die een ervaren accountant me laatst gaf: “Iedereen is voortdurend bezig de baas te tillen.”

In dit perspectief ligt het wat naïeve optimisme verscholen dat de controlproblemen goeddeels voorkomen kunnen worden als het lukt een gelijkschakeling te vinden tussen persoonlijke wensen en de doelen van de organisatie. Voorzover we die gelijkschakeling niet kunnen vinden op dimensies van geluk die mens en organisatie gemeen hebben, heeft de econoom een simpel antwoord: afkopen, alles heeft immers een prijs.

EEN SPAGAAT?
Zo eenvoudig ligt het niet. Enerzijds omdat dit type performance management alleen past bij de situatie van business-as-usual, en anderzijds omdat mensen niet allemaal hetzelfde zijn. De (jonge) creatievelingen van de dot.com-generatie passen niet in dit keurslijf, maar ze zijn wel nodig. Hebben we nu een impasse te pakken? Of zit er een spagaat tussen innovatie en control? Ik denk het niet. De controverse is gezocht. Innovatie in de betekenis van productontwikkeling of uitontwikkeling van meer fundamentele vernieuwing is op de eerste plaats gebaat bij ‘marketability’ en daarvoor moet samenwerking gestimuleerd worden. ‘Customer intimacy’ is immers het parool voor de toekomst.

De geneigdheid tot samenwerking is weer afhankelijk van de mate waarin medewerkers elkaar vertrouwen, de perceptie hebben dat de ander doet wat hij of zij belooft. Hoewel mensen geneigd zijn betrouwbaarheid voor een belangrijk deel toe te schrijven aan dispositionele eigenschappen, zoals persoonlijkheidskenmerken, kan het op samenwerking inrichten van het control-systeem ertoe leiden dat de betrouwbaarheid toeneemt, dat vertrouwen groeit en dat de voor vernieuwing zo noodzakelijke voortdurende creativiteit van een veel groter deel van de medewerkers wordt gebruikt dan alleen van die paar briljante ontwerpers die we afgezonderd in het schuurtje hebben gezet.

De laatste jaren komt er langzamerhand wat wetenschappelijk onderzoek van de grond dat juist op de toepasbaarheid van dergelijke rijkere mensbeelden is gericht.

1) I. Kuokkanen, CEO van Jippii Group (2001)

Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en organisatieadviseur bij Deloitte Management Consultants