Martin Keppel, Pioneer Benelux

Tien jaar geleden ging het om minder grote bedragen dan nu’, zegt Martin Keppel, die in 1996 begon als debiteurenadministrateur bij Pioneer Nederland. ‘We haalden destijds bij lange na niet de omzetten die we nu halen. Toen verkochten we immers nog geen plasma.’

De Nederlandse tak van Pioneer is in de tussenliggende periode ruim driemaal zo groot geworden. ‘We maken dan ook dingen die de mensen graag willen hebben’, zegt Keppel, die ‘100 procent Pioneer-minded’ is. Keppel, die de leiding heeft over credit management bij Pioneer Benelux, weet dat een bedrijf zich niet teveel moet richten op één product, zeker niet in een branche waarin in korte tijd verschrikkelijk veel kan veranderen.

‘Behalve plasmatelevisies zijn navigatiesystemen en DVD-recorders producten van groot belang voor Pioneer.’

Faillissementen

Toen Keppel aantrad, ging hij direct aan de slag met het opschonen van een achterstand. ‘In de periode 1992-1994 zijn er heel veel faillissementen geweest in audioland’, legt hij uit. Dergelijke ingrijpende veranderingen in de markt hebben hun weerslag gehad op de Pioneer-organisatie en zeker op de afdeling debiteurenbeheer.

‘Nog voor mijn tijd heeft Pioneer Benelux iemand ingehuurd voor de schoningswerkzaamheden. Maar het echte werk moest nog gebeuren toen ik kwam. Pioneer Benelux koos gelukkig voor de weg waarin credit management belangrijk is.’

Keppel is eveneens content met het feit dat sales ‘veel commitment’ heeft met credit management. ‘De accountmanagers kennen de klant, de winkel. Zij zijn mijn ogen en oren. Als zij lege schappen tegenkomen in winkels dan weet je genoeg.’ Betalen is volgens Keppel heel belangrijk bij Pioneer Benelux.

‘Bij ons geldt: een verkoop is geen verkoop zolang het geld niet op de rekening staat.’ ‘Na tien jaar ken ik mijn pappenheimers’, vervolgt hij. En daarmee bedoelt hij niet alleen de klanten die niet voldoen aan hun betalingsverplichtingen, maar ook de wijze waarop Pioneer Benelux zijn organisatie het beste kan inrichten.

‘Wij werken bijvoorbeeld onverzekerd in Nederland. Als een klant failliet gaat, zijn wij de klos.’ Waarom dan toch onverzekerd te werk gaan? ‘Krediet verzekeren is verschrikkelijk duur. Bovendien: wij doen dit al tien jaar en zitten nog op een faillissement te wachten dat ons echt geld gaat kosten. Het is dus een bewuste keuze die we prima kunnen beargumenteren. Op ons track record komen geen noemenswaardige kosten voor.’

Megapool

Een faillissement betekent nogal eens ellende voor de schuldeiser. Die van Megapool in 2004 heeft veel beroering met zich meegebracht in de branche. De bank heeft de vorderingen van Megapool overgenomen en een publieke verkoop gehouden.

‘Veel collega’s hebben redelijk wat veren moeten laten. Megapool kon immers niet meer betalen. Wij zijn daarentegen ongeschonden uit de strijd gekomen.’ Keppel heeft een half jaar gevochten met de curator.

‘Uiteindelijk heb ik alle spullen van ons die bij Megapool op voorraad stonden, vergoed gekregen.’ ‘Het was een “grote” curator’, weet Keppel nog. ‘Daarom heb ik een “groot” advocatenkantoor ingehuurd. Als je een wolf wilt vangen, moet je een leeuw inhuren. Dat heb ik gedaan. Wij hebben gezamenlijk het vel over de oren van de curator getrokken.’

Keppel kreeg gelijk. ‘Er was genoeg dekking op de voorraad. We hadden een waterdicht eigendomsvoorbehoud bij betalingsachterstand. Ik had alles goed ondervangen, dus ik wist dat het geld erin zat. Alles onder het mom: alles wat daar staat is van mij tot de laatste cent is betaald. Ik heb er veel van geleerd en het was bovendien erg interessant om bij zo’n zaak betrokken te zijn.’

Keppel heeft in de afgelopen jaren drie relatief grote faillissementen meegemaakt. ‘Ze hadden erg pijn kunnen doen, maar we zijn er zonder kleerscheuren uitgekomen. We hebben een bijna blanco track record.’ Behalve het juist handelen in zaken als het faillissement van Megapool, wat qua omvang overigens een ongeëvenaarde case was, is het dagelijks werk van Keppel en de zijnen erop gericht zo min mogelijk uitstaande betalingen te hebben.

Tegelijkertijd wil Pioneer Benelux organisatorisch met zijn tijd mee. Op het moment dat Keppel aantrad bij Pioneer Benelux lag de Days Sales Outstanding (DSO) rond de zestig. ‘We willen de DSO uiteraard naar een zo laag mogelijk niveau brengen. Gemiddeld ligt dat nu rond de dertig dagen.’

De afname van zestig naar dertig dagen heeft Pioneer Benelux onder meer bewerkstelligd door afscheid te nemen van ‘een aantal rotte appels in de mand’. ‘Op een aantal winkels verdienden we geen geld.’ Keppel heeft een aantal procedures vastgesteld. ‘Wie doet wat en waarom? We hebben de neuzen nu dezelfde kant op staan.’

Nieuwe klanten zijn volgens Keppel heel belangrijk in het verhaal. ‘Iedere nieuwe klant wordt eerst door een vertegenwoordiger bezocht. Die kijkt of alles – in ieder geval op het eerste gezicht – in de haak is. Mensen die op tijd betalen, genereren sowieso meer omzet. De schroom bij klanten die niet betalen is namelijk groot om weer te bestellen.’

Limiet

‘We zijn momenteel zeer consequent’, zegt Keppel. ‘Als een bedrijf te laat is met betalen, leveren we niet. Ik geloof in een flexibele kredietlimiet, maar er zijn grenzen. En de betalingslimiet van een klant verandert als zijn betalingsgedrag verandert.’

‘Als een klant achter is met betalen, bellen we hem’, vervolgt Keppel. ‘Voor het niet betalen van de rekening geven klanten uiteenlopende redenen op. De meest gehoorde, is: “Ik heb de factuur niet”. Dat kan een keer gebeuren, maar dat is vaak natuurlijk niet de echte reden. Elk antwoord dat wij krijgen heeft z’n gevolg voor de toekomst. Als een klant toezegt te betalen en hij doet dat niet nadat we hebben geleverd, dan herinneren we hem aan onze afspraak.’

Keppel wil weten waarom een klant niet betaalt. ‘Wij praten met de klant en denken mee. Die houding helpt ons. Dat zie je ook terug in de omzet. Daarin is sales zoals gezegd heel belangrijk.’ Keppel kan zijn werk niet doen zonder de vertegenwoordigers. ’Zij kennen hun klanten tot en met. Je moet vissen waar de vissen zitten, niet waar zij niet zitten. De omzet geeft aan dat wij weten waar de vissen zitten.’

Incasso doet Pioneer Benelux zelf. ‘Met een hele strakke opvolging in de aanmaningscyclus’, vertelt Keppel. ‘Ik verstuur geen rekeningoverzichten, maar aanmaningen. Daar bellen we vervolgens achteraan. Er zit speling in, maar die varieert per klant.’

De afdeling Credit & Collection van Pioneer Benelux stuurt binnen twee weken na de eerste aanmaning de tweede. En tien dagen nadat de tweede aanmaning is verstuurd, wordt de klant door Pioneer Benelux in gebreke gesteld. ‘Incassobureaus kunnen niets meer of minder dan ikzelf kan. Het is in de tien jaar dat ik hier werk overigens nog nooit tot een daadwerkelijk incasso gekomen.’

Automatisch

Keppel werkt het liefst met automatische incasso. ‘Dat vind ik het mooist. Dan hebben beide partijen er nauwelijks omkijken naar. Bovendien weet de vertegenwoordiger dat de klant nooit achter is met betalen. Dat werkt prettig.’ 20 tot 25 procent van de omzet komt in Nederland binnen via automatische incasso.

‘Dat scheelt heel veel administratiekosten. Bovendien: praten over geld staat de handel in de weg. Dus hoe meer betalingen via automatische incasso, hoe beter. Elke nieuwe klant proberen we daarom op automatische incasso te krijgen. Ook onze klanten scheelt het veel werk. Velen zijn kleine bedrijfjes die de administratie in de avonduren doen. Automatisch betalen scheelt avonden werk.

Bovendien kan het niet mis gaan.’ Hoewel de betalingstermijn volgens Keppel wel degelijk een commerciële tool is, noemt hij de impact hiervan ‘met de huidige rentestand minder spannend dan wanneer de rente bijvoorbeeld zes procent is’. Bij Pioneer in België is de DSO het afgelopen jaar afgenomen van 54 tot 36.

De eerste aanzet daarvoor heeft Keppel gegeven in 2002. ‘We hebben iemand gezocht die we geschikt achtten om de rapportage op orde te brengen. Maandelijks brengen we de directie op de hoogte van de stand van zaken, ook als het geweldig gaat.’ Klanten hebben volgens Keppel vooral regelmaat nodig.

‘Ze willen weten wat ze te wachten staat. Als ze betalen, zijn ze de koning. België kent overigens andere betalingstermijnen dan Nederland. Neem de eindemaandsbetalingstermijn, die kennen wij hier niet. Daarom is het niet reëel om te zeggen dat we het in België – met een DSO van 36 – minder goed doen dan hier. We hebben daar juist een enorme stap gemaakt.’

Hoewel de bezetting bij debiteurenbeheer momenteel vast is, is dat nogal anders geweest. ‘Toen ik begon, werkten we alleen voor Nederland al met vijf mensen. Nu doen we de Benelux met z’n vieren: één in België, twee in Nederland en ik. En dat terwijl de omzet is verdrievoudigd.’ Door alles goed bij te houden, heeft credit management bij Pioneer Benelux een efficiencyslag gemaakt.

‘Zowel sales als credit management bestaat bij ons uit een vaste bezetting. Niet alleen het dagelijkse werk, maar ook grote projecten werken veruit het prettigst met een vast team.’

ERP

Pioneer Benelux – een zelfstandige ‘sub’ van Pioneer Europe heeft inmiddels al verschillende opvallende prestaties en grote projecten op zijn naam staan. Zo heeft het de gemaakte efficiencyslag ondersteund door een ERP-systeem.

‘We werkten met spaghetti wat betreft IT-systemen. ERP kan veel en veel meer. Zo hebben we hele simpele DSO-overzichten, zien we het omzetverloop, houden we het gebruik en misbruik van cash discount in de gaten en zien we eenvoudig verrekeningen die ten onrechte zijn gedaan. En heel belangrijk: de rapportage is vanuit het ERP-systeem heel snel te verkrijgen.

Je kunt daarnaast allerlei selecties maken. Bijvoorbeeld voor klanten: groot en kredietwaardig of de prepayment categorie klein en niet-kredietwaardig. Je kunt namelijk risicocategorieën aanmaken. Ook kun je zien waar je omzet vandaan komt en hoe hoog de DSO is per vertegenwoordiger. Dat is bruikbare managementinformatie.’

In 2003 zijn Keppel en zijn collega’s begonnen met de implementatie van het ERP-systeem. De gebruiksgemakken waren zo groot dat Pioneer Europe onlangs het ERP-systeem van Pioneer Benelux heeft overgenomen.

‘Nu is heel Europa dus over op ERP. Zij hebben niet alleen ons systeem overgenomen, maar wij hebben ook veel geholpen bij de implementatie ervan.’ Pioneer Benelux is vandaag de dag ook nog eens heel druk om SOX-compliant te geraken voor 1 april 2007. Dit traject wordt gestuurd vanuit Pioneer Europe. ‘We zitten niet stil. Zo snel als onze producten veranderen, zo snel verandert de organisatie.’