Martijn Schijvens, Lely BV: “Als je overal ‘nee’ op zegt wordt er geen handel gedreven”

Naam: Martijn Schijvens

Functie: Credit & Receivables Management

Leeftijd: 40

Opleiding: MEAO/HEAO 

Loopbaan: Interim credit management bij TUI Nederland, Iv Groep, Veriplast, PwC, ABB, Gemeente Rotterdam Ontwikkelingsbedrijf, ING Commercial Finance. Credit & Receivables Management Lely Services 

Organisatie: Lely Services

Omzet 2014: 619 miljoen euro

Gemiddelde betalingstermijn: 30 dagen

Gemiddeld debiteurensaldo: Sterk uiteenlopend

Aantal fte: circa 2000

Aantal fte team: 7

Creditmanagementsoftware: Argentis, Graydon. 

Bij het bouwen van een credit risk-organisatie werd er volgens Schijvens aanvankelijk gefocust op een klein aantal divisies. “Maar inmiddels hebben wij er een hoop divisies bijgekregen. Nu concentreren we ons op de wereldwijde uitrol van een en dezelfde werkwijze waarbij risicobeheersing centraal staat”, zegt Schijvens. De creditmanager legt uit dat in de nieuwe organisatie van mensen verlangd wordt dat zij breder kijken. “Samen met de afdeling Verkoop, divisiemanagers en exportmanagers moet gekeken worden naar wat er in het verschiet ligt en wat de risico’s van een (potentiële) deal zijn. Eigenlijk alles wat je van een creditmanagementafdeling mag verwachten.”

Om optimaal resultaat te halen uit de werkwijze waarbij risicobeheersing centraal staat, is het volgens Schijvens van belang dat er procesmatig wordt gedacht en dat iedereen volgens hetzelfde stramien werkt. “Niemand mag opereren alsof hij zich op een eiland bevindt. Vasthouden aan een eigen manier van werken, ‘omdat het nu eenmaal zo werkt’ is niet efficiënt”, vertelt Schijvens. 

Om meer efficiency in de organisatie te brengen is Lely bezig met het bouwen van een in-housecreditmodel. “Wij verkopen onze robots via franchisers. De kredietwaardigheid van deze franchisers kunnen we vaak goed inschatten met gegevens van kredietinformatiebureaus. Maar aangezien wij de enige leverancier van dergelijke robots zijn, is er verder weinig externe informatie beschikbaar. Wel hebben we zelf veel informatie over de franchisers. Bijvoorbeeld over hun prestaties in het verleden en hun budget voor het huidige jaar. Door al deze informatie in een model te stoppen hopen we ons zicht op risico’s nog verder te verbeteren. Op deze manier dragen wij eraan bij dat deals op een veilige manier tot stand komen en dat we voorkomen dat investeringen niet terug worden verdiend.”

Door de uiteenlopende geografische markten waar Lely actief is heeft het bedrijf ook te maken met uiteenlopende risico’s, legt Schijvens uit. “In West-Europa kunnen kredietinformatiebureaus bedrijven vaak vergelijken met de branche of de markt. Dat levert bruikbare informatie op”, aldus de creditmanager. “In landen als Griekenland of Wit-Rusland is het echter ook belangrijk om naar het landenrisico te kijken. Dit betekent dat je de politieke en maatschappelijke ontwikkelingen in die landen in de gaten moet houden”, zegt Schijvens. “In Griekenland zijn genoeg gezonde bedrijven die zaken met ons willen doen. Soms mochten zij echter geen euro’s het land uit laten gaan door beperkingen vanuit de overheid. In zulke situaties moet je samen met de klant en je bankcontacten op zoek naar een oplossing. Bijvoorbeeld een Letter of Credit”.

Tijdens het Credit Management Summit eind vorig jaar illustreerde Schijvens hoe bij Lely werd omgegaan met onzekerheden op de Russische markt. “Ze bestellen 180 robots, en dan is het ineens nul. Productie weet dan niet waar zij aan toe zijn.” Schijvens: “Vanuit het oogpunt van creditmanagement staan alle lichten dan op rood. Wij zoeken samen met klanten naar oplossingen. De directie besluit uiteindelijk hoeveel exposure we lopen. “Onze werkwijze proberen we zoveel mogelijk in processen te vatten. Wel is er een bepaalde bandbreedte om uit te wijken, maar wel bewust en richting ons doel.”

Hoewel de creditmanagementafdeling in principe een servicecenter is dat de landenorganisaties, fabrieken en de Lely Centers tot zijn interne klanten mag rekenen, verwacht Schijvens dat zijn afdeling altijd oog heeft voor de eindklant. Hiervoor is een nauwe samenwerking met alle afdelingen die in het order-to-cash-proces afhankelijk zijn van creditmanagement cruciaal. 

“Je moet nooit een gevecht met elkaar voeren. Je doet samen één ding. Als creditmanager ben jij de basis van hun handelen. Je wil dat een verkoper creditmanagement snel betrekt als zij met een deal bezig zijn. Als je overal ‘nee’ op zegt wordt er ook geen handel gedreven”, vertelt Schijvens. Volgens de creditmanager is het noodzakelijk dat afdelingen zich goed kunnen inleven in elkanders werk. “Verdiep je in de belangen van andere organisatie-onderdelen. Het orderdesk wil weten of een geproduceerde machine aan het einde van de productielijn direct getransporteerd kan worden naar een klant. Wij kunnen vanuit ons perspectief gemakkelijk zeggen ‘zet hem even aan de kant’. Maar onze machines zijn zeer groot en kosten veel opslagruimte. Dit moet je begrijpen.” Daarom investeert Schijvens continue in het verfijnen van het werkproces met de orderdesks en de productieplanning.  

Communicatie is ook de sleutel wanneer franchisers in financiële problemen geraken. “Wij zijn geen telefoonmaatschappij. Klanten afsluiten kan niet. Wij verkopen robots die koeien melken. Dat zijn zaken die door moeten blijven gaan. Je bent genoodzaakt een manier vinden om tot elkaar te komen en handel te drijven. Als een franchiser in de problemen komt dan moet je met de landenorganisatie plannen bedenken hoe we iets opvangen. Dat is een spel tussen verkoper, de landenorganisatie en legal.”

Schijvens heeft de ambitie om de positie van creditmanagement binnen de organisatie nog zichtbaarder te maken. “Iedereen moet weten dat wij de backbone zijn waar ze op kunnen vertrouwen”. Twee jaar geleden is creditmanagement samengegaan met de afdeling Treasury. “Er was veel samenhang. Vooral op het gebied van risicodenken”, zegt Schijvens. De afdeling is destijds omgedoopt tot Business Finance & Insurance om de visie van receivables en treasury gestalte te geven. “Destijds is in nieuwsbrieven gecommuniceerd wie we zijn en wat we doen.” 

Ook tijdens bijeenkomsten van landenvertegenwoordigers klimt de afdeling op de zeepkist. Toch merkt Schijvens dat niet iedereen in de organisatie weet bij welke onderwerpen creditmanagement van dienst kan zijn. “Recentelijk had een van onze centers in Turkije een mooi project. Zij wilden daar in kaart hebben hoe dit project door de eindklant gefinancierd kon worden. Uiteindelijk komt zo iemand pas via een omweg bij ons terecht.” Volgens Schijvens moet je ervoor waken de wereld te beschouwen met een creditmanagementbril. “Daarom benadrukken onze afdelingsleden in gesprekken met collega’s van andere disciplines constant hoe wij hen van dienst kunnen zijn.”

Voor de komende jaren heeft Schijvens de ambitie om samen met zijn team de Capital Road Map die anderhalf jaar geleden is opgesteld verder door te voeren. “In deze road map hebben we vier fases benoemd. De eerste fase, het leggen van fundamenten, is afgerond. Na vier jaar moet het project, dat tot meer efficiëntie zal leiden, zijn afgerond”, vertelt Schijvens. Als onderdeel van dit project zijn  er in de afgelopen jaren enkele zaken gecentraliseerd. “Zo doen we bijvoorbeeld nagenoeg alles voor de divisie Industries, die robots bouwt, hier in Maassluis. Sommige zaken blijven we echter decentraal doen om klanten beter te bedienen. Ook al spreek je erg goed Frans, het is lastig om vertrouwen van een Franse boer te winnen vanuit Nederland. Gesprekken met de eindklant houden we dus decentraal. Binnen B2B-relaties is er wel meer gecentraliseerd.”

Als Schijvens terugkijkt op de afgelopen vier jaar dan is hij het meest trots op zijn team en het vertrouwen dat dit team heeft binnen de organisatie. “We zijn veel meer dan een administratieve afdeling, we worden gezien als volwaardig strategisch partner.” Van het team dat hij bij binnenkomst aantrof is nog één persoon over. “Veranderingen vallen niet altijd goed bij iedereen. Soms kunnen mensen het niveau niet bijbenen of heb je een ander type medewerker in je team nodig. We zijn een organisatie in ontwikkeling. Daar bereiden we potentiële werknemers ook op voor tijdens gesprekken”, aldus Schijvens. “Bij het aannemen van nieuwe medewerkers zochten we naar mensen die goed kunnen verwoorden wat ze willen, die belangen kunnen afwegen en deze vertalen naar beleid op klantniveau. Nu staat er een sterk team dat klaar is voor de uitdagingen die wij de komende jaren hebben.”

 

———————————————————————————————————-

Op donderdag 7 april 2016 organiseren Alex van Groningen en FM Magazine de 14e editie van het Jaarcongres Credit Management. Ontmoet 150 vakgenoten en laat u wederom inspireren door diverse best practices, expertsessies en casepresentaties. En… wie wint de 14e Credit Management Award? Voor meer informatie en aanmelden gaat u naar 

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Credit Management? Mail dan Tim Bosman 

 

Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de tweedaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips en laat u inspireren door een business case. Meld u hier direct aan.

Credit Expo biedt een compleet overzicht van de markt voor Credit Management en daaraan gerelateerde producten en diensten. U ziet in korte tijd wat er in de markt speelt en kunt een goede vergelijking maken tussen de verschillende aanbieders. Kom naar de 10e editie van Credit Expo op donderdag 3 november 2016 in NBC Nieuwegein. Lees meer op CreditExpo.nl