Marina Wyatt, CFO TomTom ‘Nog 418 miljoen auto’s te gaan’

Marina Wyatt is CFO van Colt Telecom. Tenminste, dat staat nog altijd op de Nederlandse website van Colt. Kennelijk is het de webmaster van deze telecomprovider, met beursnoteringen in Londen en aan de Nasdaq, ontgaan dat Wyatt al sinds het voorjaar is gevlogen. Ongetwijfeld tot haar plezier, want haar avontuur bij TomTom doet denken aan een jongensboek. Niet alleen leidde ze in juni de uiterst succesvolle beursgang, die aanvankelijk met argwaan werd ontvangen, ook de omzet en winst nemen met reuzensprongen toe.

Weinig bedrijven hebben ooit zo’n groeispurt meegemaakt, zeker de laatste vijf jaar niet. Het nettoresultaat in het tweede kwartaal van dit jaar is verviervoudigd ten opzichte van het tweede kwartaal 2004. De verkoop van geïntegreerde routeplanners – software en hardware ineen – groeide in hetzelfde kwartaal zelfs met meer dan 1000 procent. “Om een voorbeeld te geven”, zegt Wyatt, “in januari van dit jaar was onze omzet 6 miljoen euro. In maart 66 miljoen en in juni 125 miljoen.”

Toch is Wyatt niet zo onder de indruk van dit huzarenstukje. Daarvoor loopt ze al te lang mee in de financiële wereld. Tot 2002 was ze CFO van Psion, ook al een beursgenoteerd ICT-bedrijf. In een verder verleden was ze accountant bij Arthur Anderson. Niet de eerste de beste dus om TomTom naar de beurs te leiden. De eerste IPO van betekenis sinds jaren zelfs. Inmiddels wordt ervan uitgegaan dat TomTom volgend jaar in de Midcap zal staan. Wist Wyatt wel waar ze aan begon toen ze binnenstapte bij dit bedrijf met het hoofdkantoor boven een lesbocafé in een van de drukste uitgaanscentra in Amsterdam?

“Ik kende Harold Goddijn, de CEO van TomTom”, zegt ze. “Ik heb met hem samengewerkt toen hij directeur van Psion Nederland was. Toen hij mij dus vroeg of ik CFO wilde worden van TomTom, was ik bekend met het managementteam en met de doelstellingen van het bedrijf.”

OUDE BEKENDE
Met de komst van Wyatt haalde Goddijn niet alleen een oude bekende binnen, maar ook een CFO die als geen ander de weg wist in het wereldje van de beurs. Wyatt weet wanneer je mag praten met de pers en wanneer je je mond moet houden. Vlak na de beursgang moest er bijvoorbeeld worden gezwegen. Dat voorkomt dat er in die eerste periode allerlei informatie over de beursgang naar buiten komt die de koers beïnvloedt. Aan zulke regels moeten ze bij TomTom nog wennen, maar Wyatt kent ze inmiddels als haar broekzak. Ze heeft zich publicitair nog nauwelijks geroerd. Maar nu is de tijd om iets te zeggen, zeker na een periode waarin TomTom vanuit de financiële wereld behalve lof ook stevige kritiek te verwerken heeft gehad.

Wyatt is daarvan niet onder de indruk. Als beursveteraan van slechts 43 lentes is ze de ideale CFO om een bedrijfje dat net de luiers is ontgroeid, te voorzien van de juiste portie financiële stabiliteit die nodig is om banken en investeerders rustig te houden.
“Ik was een van de sleutelspelers bij de beursgang”, vertelt ze. “In zo’n proces valt er van alles te doen, met name het voorbereiden van de prospectus en het bezoeken van roadshows. Hierin had ik bij TomTom de leiding, maar natuurlijk stond ik er niet alleen voor. We hebben een team van specialisten gevormd, bestaande uit adviseurs van Goldman Sachs, Kempen & Co, Fortis, advocatenkantoor Stibbe en accountantskantoor Deloitte. Samen hebben we de waarde van het bedrijf vastgesteld en de hoogte van de uitgiftekoers.”

De waarde wordt afgeleid van omzet, marge, marktpositie, marktperspectieven en omvang. Vervolgens was het aan Wyatt om de potentiële beleggers te interesseren voor het jonge merk TomTom. Met Alexander Ribbink, COO en marketingdirecteur, toerde ze voorafgaand aan de beursgang negen dagen onafgebroken door Europa en de Verenigde Staten op zoek naar investeerders. “Een heel drukke periode”, zo blikt ze terug. “Zo ben ik in één dag in drie verschillende landen geweest. Een roadshow is vaak een groepssessie, in ons geval een rally van blue chip investors, die langskwamen op basis van onze prospectus. Daar zaten grote fondsen bij, zoals Aegon, ABP en Deutsche Bank. We vertelden ze over de geschiedenis van TomTom, het merk, de distributie, het businessmodel en de financiële resultaten. Ik heb heel wat één-op-één gesprekken gevoerd. Het doet me dan ook plezier dat we veel van de uiteindelijke investeerders op de roadshows hebben ontmoet. Nee, ik ga niet vertellen wie dat allemaal zijn. Maar geloof me, het zijn grote beleggers.”

KOPJE-ONDER
De geschiedenis van TomTom is sinds de beursgang bekend. De eerste steen is zestien jaar geleden al gelegd. Sinds 1996 heeft het bedrijf zich toegespitst op navigatietechnologie. Het is niet altijd een succesnummer geweest. In 2001 scheelde het niet veel of het bedrijf was kopje-onder gegaan in de instortende nieuwe economie. Maar TomTom overleefde na een zware reorganisatie, en in 2004 kwamen de eerste geïntegreerde navigatiesystemen op de markt. Wyatt: “Vanaf dat moment zat de groei er flink in en nam de interesse in het bedrijf sterk toe. TomTom is niet alleen een productie- of distributiebedrijf, het is vooral een merk waarvan investeerders kunnen zien dat het iets substantieels is. Elk kwartaal komen we met betere resultaten, dat is wat we beloven.”

Niet iedereen is overtuigd van blijvende voorspoed en geluk voor TomTom. Zowel voor als na de beursgang kreeg het bedrijf de nodige kritiek te verduren. De beursgang was nergens goed voor, want er waren geen schulden, zo klonk het. Voor acquisitie was de kas na de beursgang niet vol genoeg. De enige reden voor de beursgang zou dan ook het spekken van de zakken van de eigenaren zijn geweest, wat neerkwam op een afroming van het kapitaal. Financieel gezien een nutteloze exercitie, aldus samengevat de kritiek.
Wyatt wordt er warm noch koud van. Geduldig legt ze het nog eens uit. “Er waren twee redenen voor de IPO. De eerste betreft het profiel van ons bedrijf. We zijn marktleider in de elektronische navigatiesystemen, maar het helpt voor je erkenning dat je beursgenoteerd bent. Door een beursnotering ben je overal veel bekender. Maar er was nog een goede reden om naar de beurs te gaan, en dat was de versterking van de balans. Toen ik in februari aantrad, trof ik een schone balans aan.

Maar een bedrijf als TomTom heeft maar één mogelijkheid, en dat is groeien. We rekenen de komende jaren op een groei van meer dan 500 procent. Daarvoor is kapitaal nodig en we hebben nu 125 miljoen euro op de balans staan. Hoe harder we groeien, hoe meer geld we steken in inkoop en distributie. Het duurt tenslotte even voordat het geld van de consumenten weer bij ons terugkomt. Het geld is niet bestemd voor overnames, hoewel we in september Autodata AG hebben overgenomen, een bedrijf dat systeemoplossingen biedt voor de plaatsbepaling van vrachtwagens. Het is een bedrijfje met dertig mensen en 5 miljoen euro winst in 2004. Hoeveel we er voor hebben betaald? Dat ga ik niet zeggen. Het geld dat we met de beursgang hebben opgehaald, is bedoeld voor het inkopen van technologie. Die kunnen we zelf ook ontwikkelen, maar inkopen gaat sneller. Het moet wel op die manier, willen we de enorme groei kunnen bijhouden.”

Investeerders vinden het prachtig, gezien de gestaag groeiende waarde van TomTom. Maar hoe duurzaam is die groei? Het zal nog wel een tijdje duren voordat alle auto’s zijn uitgerust met een navigatiesysteem. Maar het heikele punt op termijn is de duurzaamheid van de groei. Als het verzadigingspunt bereikt wordt, hoe moet het dan verder? Welke investeringen staan het bedrijf dan te wachten, en welke opbrengsten staan daar tegenover? Zover wil Wyatt echter nog niet vooruitkijken. “Dat is iets voor de toekomst. Wij spreken slechts verwachtingen uit voor een jaar.” Evenmin wil Wyatt speculeren over een omslagpunt op de markt. “Daar hebben investeerders ook niet naar gevraagd”, zegt ze.

KAPITAALARM WERELDBEDRIJF
Haar aandacht is gericht op de markt zoals die nu is, en dat is er een die in het teken staat van ongebreidelde groei. “In Europa rijden ongeveer 418 miljoen auto’s”, zegt ze. “De navigatiesoftware heeft daar een penetratiegraad van slechts 6 procent. In de VS heeft zelfs maar 2 procent een navigatiesysteem. In Japan is het wat beter, daar is 30 procent van de auto’s uitgerust met een navigatiesysteem. Maar duidelijk is wel dat er nog een enorme markt is, die het verzadigingspunt voorlopig nog lang niet heeft bereikt. We spreken over een wereldmarkt. We zijn juist begonnen in Australië, en ook in Oost-Europa zitten we inmiddels.”

Toch is TomTom bepaald niet de enige die de wereldmarkt voor navigatiesystemen wil ontginnen. Er is al eens gewaarschuwd voor het gevaar van goedkope kapers op de kust uit Azië. TomTom breekt de markt open, zo klinkt de waarschuwing, en de goedkope piraten vullen in het kielzog daarvan de markten met prijzen die veel lager liggen dan die van het Amsterdamse bedrijf. Wyatt is er niet bang voor. Ze somt TomToms sterke punten op, die de concurrentie op afstand moeten houden: attractieve en gebruiksvriendelijke producten, een sterk distributienetwerk en een eenvoudig businessmodel waar weinig kapitaal voor nodig is.

“Onze kracht is de eenvoud van ons businessmodel. Dure fabrieken en hoge personeelskosten hebben we niet. Onze producten halen we uit Azië. We kopen alles in en distribueren via tussenhandelaren. Onze grootste kostenpost is dan ook de inkoop. Verder besteden we veel aandacht aan onze servicelijnen. Waar we sterk op letten is de afstemming tussen inkoop, verkoop en betalingen. Hoe meer omzet we draaien, hoe meer geld er in de keten gaat zitten. We moeten er dus op letten dat het er ook weer tijdig uitkomt. Onze tweede kracht is de marketing, waar we meer dan 10 procent van ons budget aan besteden; 40 procent gaat naar operations, ongeveer 8 procent naar overname en 3 procent naar R&D. Dit businessmodel levert ons een marge op van 42 procent, wat ook wel nodig is voor een innovatief bedrijf. Innovatie is namelijk de sleutel van ons succes, en niet het zelf fabriceren van onze producten. We zouden wel gek zijn als we ons geld in een eigen fabriek zouden stoppen. We concurreren op kwaliteit en niet op prijs.”

Zal Marina Wyatt TomTom tot een echt kapitaalarm wereldbedrijf kunnen uitbouwen dat drijft op kennis en technologie? Of hebben haar criticasters gelijk, en is dit een sprookje dat na vijf of tien jaar uit is? Waarna het bedrijf moet reorganiseren of door een andere partij zal worden opgeslokt? Koffiedik kijken, waar Wyatt niets van wil weten. Haar taak is het om de focus op groei gericht te houden, en dat doet ze met verve. Voorlopig heeft ze nog lang niet genoeg van het voortdurend presenteren van de nieuwste groei- en winstcijfers. Zij weet: wie wint, heeft altijd gelijk.

Marina Wyatt, CFO TOMTOM
Naam: Wyatt
Geboortedatum: 31 januari 1964
Burgerlijke staat: getrouwd
Bedrijf: TomTom
Omzet 2004: 192 miljoen euro
Omzet eerste halfjaar 2005: 115 miljoen euro
Aantal medewerkers: 350
In dienst sinds: 2002
Commissariaten: nee
Werkdagen: ten minste vijf dagen per week
Auto: Audi
Muziek: van alles en nog wat
Literatuur: romans
Hobby’s: opknappen van oude gebouwen, tuinieren, wandelen
Vakantie: maakt niet uit waar, zolang het maar met familie en vrienden is