Marc Toebes, Philips: “Volop investeren in automatisering, analytics en procesmanagement”

Tijdens het Connect to Innovate kennisevent van SAP vertelde Marc Toebes, die sinds 2005 verschillende leidende financiële rollen heeft vervuld bij Philips, over wat zijn finance organisatie doet om de organisatie te stimuleren nieuwe paden in te slaan. Na zijn presentatie spraken wij Toebes daarnaast over hoe hij aankijkt tegen de toekomst van de financiële functie bij Philips.
 
Welke transitie heeft Philips de laatste jaren doorgemaakt?
De afgelopen 10 jaar zijn we getransformeerd van conglomeraat met meerdere divisies, die allemaal relatief zelfstandig opereerden, naar een centraal geleide organisatie waar Het Executive Committee dicht op de operatie zit. Onder meer de divisies halfgeleiders en televisie hebben we afgestoten. Aangezien dit zeer volatiele markten zijn is het bedrijf nu veel voorspelbaarder geworden. Onze huidige HealthTech segmenten, Personal Care, Diagnosis & Treatment en Connected Care & Health Informatics, zijn een stuk stabieler.
 
Waarom is ondernemerschap zo’n belangrijk thema bij Philips?
De wereld om ons heen verandert. We kunnen niet intern hetzelfde blijven doen als we deden, maar we moeten ons snel kunnen aanpassen. In de operatie hebben we er daarom een laag tussenuit gehaald en zitten we veel dichter op de klant. Bij de presentatie (op het Connect to Innovate forum) gaven de bezoekers aan ons als innovatief bedrijf te zien. Daar werd ik positief door verrast. Ik was bang dat mensen ons nog zouden zien als complexe organisatie. We zijn ook innovatief; we investeren jaarlijks een groot deel van onze omzet in innovatie. Het afgelopen jaar was dat zelfs 10 procent.
 
Tussen 2012 en 2015 was je Global Head of Finance Transformation. Wat heb vanuit die rol gedaan om finance ondernemender te maken?
We hebben veel geïnvesteerd in IT innovaties en de integratie van ERP-systemen. We bestaan 125 jaar en dus zit er veel historie in onze processen. We werken er continu aan om dat te harmoniseren. Het aantal ERP-systemen, nu nog zo’n 40, zijn we sterk aan het terugbrengen. Daarnaast hebben we veel in Lean geïnvesteerd. Zo hebben we nu 15 specialisten die de manier van werken op lokaal niveau stap voor stap veranderen.
 
Hoe is de Finance functie gestructureerd om optimaal bij te dragen aan ondernemerschap?
Al het transactionele werk voor hele bedrijf gebeurt in shared service centers in onder meer Polen en India. Naast een aantal specialistische functies hebben we finance verdeeld in FP&A (Financial Planning & Analysis) en finance business partners. De business partners zitten in de business units zelf en leveren een directe bijdrage aan het ondernemerschap binnen Philips
 
Hoe doen zij dat?
Om te beginnen zijn zij onderdeel van een managementteam van een business unit. Dat betekent dat ze gezamenlijk met dat team verantwoordelijkheid dragen voor het resultaat. En in zo’n managementteam speelt iedereen zijn rol. De finance business partners zijn mensen die in staat zijn de consequenties van beslissingen transparant te maken, die een sterke budget verantwoordelijkheid hebben, en meedenken over de strategie van een business unit. Vervolgens vertalen zij dat in financiële consequenties en spelen daarmee een sleutelrol in het nemen van beslissingen.
 
Wat eis je van de mensen op het gebied van ondernemerschap?
Op verschillende plekken vul je de rol verschillend in. De business controllers zitten er het dichtste op, maar voor ieder team geldt dat je er verschillende persoonlijkheden in wilt hebben. Financials zijn van nature wellicht voorzichtiger aangelegd, maar dat is niet altijd erg. Je zoekt een team met alle kwaliteiten, waaronder ondernemerschap, maar ook de mensen die de consequenties van keuzes objectief transparant maken. Net als bij andere ondernemingen, is het voor iedere financial bij Philips belangrijk de rug recht te houden en objectief te blijven.
 
Neemt finance ook wel eens het voortouw?
Dat gebeurt zeker. Dit kan gebeuren bij het nemen van grote investeringsbeslissingen, maar zeker ook bij tegenwind verwachten we dat financials opstaan en helpen de juiste maatregelen te nemen om de winstgevendheid op peil te houden. Een heel concreet voorbeeld; in 2009 werkte ik voor Philips Lighting als CFO van de Europese verkooporganisatie. Toen kwam de crisis net op gang, dan is het belangrijk dat iemand inzichtelijk maakt hoe de omzet, winstgevendheid, en het kostenniveau zich ontwikkelen. Ik was nieuw in die rol, wat de mogelijkheid biedt om open en onafhankelijk de situatie te beoordelen en maatregelen voor te stellen. Mijn beeld van de cijfers bleek heel anders dan verschillende mensen in de organisatie. Op het moment dat je het transparant maakt, leidt je automatisch al naar de beslissingen die genomen moeten worden. Daarin speelt finance een doorslaggevende rol.
 
Hoe kijkt de business naar finance?
We hebben goede mensen op finance die snel kunnen vertalen wat iets financieel betekent. Soms zal sales meer snelheid willen. Beslissingen gaan een proces waarbij vaak meerdere mensen bij betrokken zijn, waardoor beslissingen langer kunnen duren dan gewenst. De manier van werken leidt tot afgewogen beslissingen met een goed draagvlak, maar is soms tijdrovend. Het hangt ook van de setting af hoe wij de rol invullen. In Zuid-Amerika zullen we eerder mensen aanstellen die extra kritisch naar de lokale risico’s kijken, bijvoorbeeld om problemen met het debiteurenbeheer te voorkomen. Het betaalgedrag in Zuid-Amerika is simpelweg anders dan in bijvoorbeeld Europa.
 
Finance heeft te kampen met tekort aan mensen en te veel aan regelgeving, hoe kun je dan toch ruimte creëren voor de businesspartner rol?
Het gebruik van shared services helpt ons om tegen lagere kosten te investeren in capaciteit. Bovendien kunnen we in onze centers extra investeren in teams die procesverbeteringen doorvoeren. De mix van mensen verandert, het transactionele werk zal afnemen terwijl we investeren met name in mensen met proces kennis en vaardigheden op het gebied van automatisering en analytics. Op termijn werk je toe naar een situatie waar de uitvoering geautomatiseerd verloopt en de mensen zich richten op proces-management en -verbetering. En dat zijn hoogopgeleide mensen die de processen heel goed kennen en weten hoe de systemen moeten worden ingericht. Deze verandering biedt de ruimte om te investeren in nieuwe competenties, zoals advanced analytics en nieuwe businessmodellen. Op deze manier kunnen we de toegevoegde waarde van finance verder vergroten.
 
Wat waren je grootste uitdagingen als Head Accounting Operations, de rol die je in 2016-2017 vervulde?
In deze periode is de organisatie door een aanzienlijke transformatie gegaan, onder meer door het verder ontwikkelen van onze shares services. Dat is heel ingrijpend. De kwaliteit van het werk moet je vasthouden bij de verplaatsing en mensen moeten gemotiveerd blijven, een toekomstperspectief houden. Kwaliteitsbewaking is ontzettend belangrijk. Daarvoor hebben we KPI’s op alle processen die we elke dag volgen. Daarnaast wordt er geïnvesteerd in het managen van de verandering, met specifieke aandacht voor de consequenties voor het personeel. De andere uitdaging op dit moment is de stap naar verdere automatisering. Het kiezen en succesvol maken van automatiseringsprojecten vraagt de juiste competenties en goed projectmanagement.
 
In hoeverre maakt Philips gebruik van nieuwe technologie, zoals big data-analyse-tools, robotics en kunstmatige intelligentie?
Het implementeren van automatisering, waaronder robotics, is makkelijker geworden dan toen we nog werkten met gedecentraliseerde bedrijfseenheden. We hebben gedurende de eerste helft van het jaar een aantal oplossingen gekozen en zijn een groot project gestart om processen verregaand te gaan robotiseren. Het gaat op dit moment om factuurverwerking, maandafsluiting en debiteureninning. Dat soort processen kun je in meer of mindere mate automatiseren. Handelingen zoals het sturen van brieven naar klanten, het produceren van rapportages en verwerken van inkomende facturen kun je vergaand automatiseren. Je kunt er ook voor zorgen dat klanten automatisch gebeld worden bij een achterstand. In toenemende mate zullen we data gebruiken bij het managen van processen, bijvoorbeeld om te voorspellen welke facturen niet op tijd betaald gaan worden en dus als eerste gevolgd moeten worden.
 
Wat hebben jullie verbeterd aan de stuurinformatie?
We streven naar standaard rapportages voor zoveel mogelijk informatie. We proberen twee dingen te doen. Ten eerste het standaardiseren van rapportages. Daarvoor hebben we een onder meer gespecialiseerde teams in India en Nederland. Ten tweede willen we informatie flexibel ter beschikking stellen. Daar hebben we data cubes voor gerealiseerd waar we informatie op allerlei niveaus kunnen doorsnijden. Dit laatste stelt ons in staat besluitvorming en performance management te verbeteren en de rol van finance als businesspartner te versterken.
 
Hoe staat het met de wendbaarheid van Philips?
Philips is veel wendbaarder geworden dan een aantal jaren geleden. Dat zie je op allerlei vlakken. In de gezondheidszorg bijvoorbeeld zijn we door goede samenwerking tussen verkooporganisatie en productie in staat marktgerichte oplossingen te leveren. Vroeger werd een standaard serie scheerapparaten gemaakt en wereldwijd verkocht. Nu leveren we lokaal veel meer specifieke producten. Op het gebied van professionele zorg bieden we volledige oplossingen, waarbij we naast het leveren van de machines ook zorgen voor installatie, onderhoud en projectfinanciering. Ook hebben we succes in het aangaan van langlopende strategische samenwerkingsverbanden met ziekenhuizen. Dat is een mooi voorbeeld van onze gerichtheid op het creëren van meerwaarde voor klanten. We zijn een belangrijke partner voor de medische wereld om de kwaliteit van de zorg te verbeteren.
 
Met welke opdracht ben je nu bezig?
Sinds kort ben ik verantwoordelijk voor productiviteit binnen Philips. Er loopt al jaren een uitgebreid productiviteitsprogramma dat gericht is op kostenefficiency door initiatieven te stimuleren binnen het bedrijf die leiden tot kostenverlaging en te monitoren hoe het vervolgens gaat. Dat onderdeel zit binnen finance: onze CFO heeft dit onderwerp hoog op de agenda gezet.
 
Hoe ziet finance bij Philips er over vijf jaar uit?
Vijf jaar is een lange periode gezien de snelle ontwikkelingen op dit moment. We zullen zeker verder investeren in automatisering en het gebruik van analytics om de stuurinformatie beter en sneller beschikbaar te maken. Daarnaast zal Finance meebewegen met de ontwikkelingen van Philips en investeren in analytische vaardigheden, het ondersteunen van nieuwe businessmodellen en acquisities. Al met al een interessante toekomst!