Managementinformatie blijft achter

‘De snelheid waarmee de financiële rapportage wordt gedaan, is een indicatie voor de kwaliteit van de onderliggende financiële processen en systemen en daarmee indirect de managementprocessen en -systemen van de hele onderneming’, aldus David Jones, voorzitter van BPM International.

Deze organisatie vergeleek in de laatste drie jaar de periodeafsluiting van 527 ondernemingen in zeven landen. De laatste tijd plaatsen critici toch wat kritische kanttekeningen bij deze stelling. Jaarcijfers vertellen niet alles wat ze moeten zeggen, zo zeggen financieel deskundigen. Als die cijfers dan ook nog eens heel snel worden samengesteld: hoe staat het dan met de kwaliteit ervan? Over die kwaliteit is wereldwijd dan ook veel te doen. Alleen al de spanningen tussen Amerika en Europa over een wereldwijde controlestandaard (IFRS of US GAAP) zijn hiervan een teken.

Nieuwe regels
De eisen aan rapportering nemen toe, zonder dat het gevoel postvat dat hiermee zicht is op alle informatie over een onderneming. Ondanks nieuwe regels werd er in de zomer van dit jaar toch geknoei aangetroffen in de boeken van computerfabrikant Dell. Eind oktober stelde die de winst over de jaren 2003 tot 2006 neerwaarts bij met 92 miljoen dollar.

Vooral beleggers zijn ondanks de enorme vloed aan financiële data ontevreden over het inzicht dat zij hebben in het functioneren van bedrijven. Onderzoek van afgelopen najaar van KPMG in Groot-Brittannië wees uit dat Britse beleggers meer duidelijkheid eisen over de werkelijke prestaties van bedrijven. Nadrukkelijk stellen zij dat het niet de bedoeling is dat bedrijven nog uitgebreidere financiële rapportages presenteren. Zij denken namelijk dat de rapportages vooral beantwoorden aan allerlei wettelijke verplichtingen, maar onvoldoende inzicht geven in wat er nu echt gebeurt in de bedrijven.

Ruim driekwart van de ondervraagden wil beter antwoord op de vraag waarop de veronderstellingen over financiële prestaties op zijn gebaseerd. Bijna driekwart wil ook meer opheldering over uitzonderlijke of opmerkelijke informatie. In de derde plaats zouden de ondervraagden betere deelanalyses willen zien die aangeven waar ondernemingen hun geld precies verdienen.

Bijna de helft toont zich tenslotte niet tevreden met het in kaart brengen van risico’s en kansen. Hier en daar zijn er al initiatieven om de kwaliteit van de managementinformatie op te voeren. Zo groeit bijna onmerkbaar de aandacht voor het begrip soft controls, waar bijna ongrijpbare begrippen als integriteit en duurzaamheid onder vallen. De relevantie hiervan is toegenomen sinds de bekende serie financiële schandalen in het bedrijfsleven de betrekkelijkheid van alleen financiële data heeft blootgelegd.

Zo stelt het NIVRA, de beroepsorganisatie van registeraccountants, dat bestuurlijke onregelmatigheden niet voldoende worden opgemerkt door de traditionele audits. ‘Onregelmatigheden in de control environment worden tijdens deze audits niet opgemerkt’, zo staat op de NIVRA-website. Ook de grote accountantsfirma’s studeren op manieren om soft controls in te richten voor cijfermatige audits.

De toegevoegde waarde hiervan lijkt zich steeds scherper af te tekenen. Uit onderzoek van GovernanceMetrics International uit 2006 blijkt dat het rendement van good governance uitsluitend op lange termijn rendeert. Na een jaar is er nog geen verband zichtbaar met betere bedrijfsresultaten, aldus het onderzoek van september 2006. Maar na drie jaar wordt dit verband wel zichtbaar. De winst neemt toe, terwijl de kosten dalen. Vooral financieringskosten zijn kleiner bij goed bestuur.

Soft controls
Bedrijven proberen in toenemende mate de inrichting van hun verslaggeving hierop aan te passen door meer strategische managementinformatie te genereren. De meeste inspanningen hiervoor leveren de niet-beursgenoteerde bedrijven. Die hebben minder te maken met de strakke richtlijnen voor financiële verantwoording en dus meer ruimte om andersoortige informatie te genereren.

Onlangs vertelde het pensioenbedrijf Cordares dat zij soft controls zichtbaar wil maken. Ook het NIVRA onderzoekt manieren voor transparantie door middel van soft controls, als aanvulling op financiële informatie. Toch laat een doorbraak van de aandacht voor managementinformatie nog op zich wachten. Nog altijd gaat de meeste aandacht uit naar financiële data. Dat is verklaarbaar. Bedrijven worden door zowel beleggers als overheid beoordeeld op hun financiële rapportage en dus gaat het leeuwendeel van het beschikbare budget naar het genereren van financiële informatie.

Aandacht voor een andere scoop is ook moeilijk omdat financieel directeuren nu eenmaal gewend zijn te denken in financiële kaders. Met de financiële span of control lijkt dus niks mis te zijn, gezien de steeds snellere fast closings. Ook al moeten sommige bedrijven nog steeds correcties op hun jaarcijfers toepassen. Maar het gaat hierbij niet meer om de grote schandalen uit het verleden.

Die enorme aandacht voor financiële transparantie en verantwoording eist echter zijn tol. Afgelopen oktober schreef het it-blad Computable dat banken steeds meer problemen krijgen met hun ict-systemen, vooral de legacysystemen, onder anderen door de enorme en groeiende vraag naar actuele data-analyse. De systeembelasting is er zo groot dat al het ictbudget opgaat aan beheer van vaak verouderde technologie. Innovatie van de ict dreigt daardoor onder te sneeuwen.

Strategische stuurinformatie
Deze problematiek kan op termijn grote gevolgen hebben voor de kwaliteit van strategische stuurinformatie. Bedrijven beschikken over steeds meer data, maar zijn steeds minder in staat om daaruit de juiste strategische stuurinformatie te destilleren. Dat euvel is niet alleen het gevolg van de wettelijk afgedwongen aandacht voor de financiële rapportage.

Hier is ook sprake van een onderbenutting van het rapporteringpotentieel, die is ontstaan door de inrichting van de corporate performance management-systemen. Deze kunnen de aandacht richten op de financiële data, maar anderzijds ook managementinformatie genereren. Het combineren van beide soorten informatiestromen is technisch gezien geen probleem, mits de ict-infrastructuur de juiste capaciteit heeft en de systemen op een goede manier aan elkaar worden gekoppeld.

Dat laatste gebeurt nog mondjesmaat. Dit hiaat heeft niet zozeer een technische maar vooral een organisatorische achtergrond. De verschillende aandachtsgebieden (financiën, informatie en technologie) liggen te veel in één hand. Het is vaak de financieel directeur die de prioriteiten stelt en die betreffen doorgaans de financiële informatie.

De verantwoordelijkheid voor managementinformatie ligt bij de it-directeur, die evenwel niet is vertegenwoordigd in de raad van bestuur. Deze functionaris is meestal niet voldoende financieel onderlegd om als tegenwicht te dienen voor de financieel directeur. Een aparte verantwoordelijkheid voor de technologie eindigt vaak nog lager in de organisatie.

Zo blijft de aandacht van het management overwegend geconcentreerd op financiële informatie. Daar gaat het om het zuiver in beeld brengen van de historische informatie. Het genereren van managementinformatie vraagt juist om forecasting, een heel andere benadering van informatie. Afdelingen en managers moeten prognoses kunnen maken en die doorsturen.

Afwijkende rapportages
Beide informatiestromen vragen een heel andere vorm van besturing. Het aanleveren van financiële data is inmiddels gestandaardiseerd in de systemen. Alle managers zijn daarvan op de hoogte. Afwijkende rapportages vanuit de organisatie zijn vaak niet eens mogelijk, systemen laten dat niet toe. Maar het aandragen van managementinformatie is minder geharmoniseerd.

Onderzoek van het toenmalige Atos KPMG Consulting wees uit dat tweederde van de stuurinformatie in bedrijven niet beschikbaar was via internet of intranet. Ander onderzoek, van IDC Europe, wees in dat jaar in dezelfde richting. Het genereren van managementinformatie kost Nederlandse bedrijven dan ook moeite, evenals het verwerken ervan, aldus het KPMG onderzoek.

Gemiddeld duurt het twee tot drie dagen voordat de directie kan beschikken over de benodigde managementrapportages. Bij een kwart van de bedrijven duurt dit een volledige werkweek. Een derde van de respondenten meent onvoldoende informatie tot zijn beschikking te hebben om strategische beslissingen te kunnen nemen. Ruim veertig procent is niet tevreden met de beschikbaarheid en correctheid van informatie.

Het minst tevreden is de topmanager met de mogelijkheid om verdere analyse op de beschikbare informatie uit te voeren, de zogenaamde drill down. Daar tegenover staat de toenemende vraag naar managementinformatie of business intelligence. In het jaarlijkse nationale business intelligence-onderzoek komt de groeiende vraag hiernaar telkens weer naar voren. Maar veel bedrijven weten nog steeds niet hoe zij daar mee moeten omgaan. Twee jaar geleden nog meldden leveranciers dat tweederde van de aangevraagde licenties voor business intelligence ongebruikt op de plank bleef liggen.

Verantwoordelijkheid
De onderbenutting van managementinformatie komt doordat de verantwoordelijkheid hiervoor op het hoogste niveau niet goed is geregeld. De it-directeur als representant van de managementinformatie heeft te weinig budget en mandaat deze informatiestroom te professionaliseren. Het ontbreekt daardoor aan eenduidige normen voor stuurinformatie, er zijn geen of onduidelijke protocollen voor de aanlevering en de vraag naar output is te diffuus. Dit is het gevolg van een gebrek aan visie.

Raden van bestuur maken te weinig de expliciete keuze voor het ontsluiten van managementinformatie. Veel bedrijven hebben projectteams geformeerd die proberen de aanlevering van managementinformatie van de grond te krijgen. Maar zij stuiten vaak op een gebrekkig draagvlak in de rest van de organisatie. Waar financiële verantwoording extern gericht is, is managementinformatie gericht op de interne organisatie.

Niet alle managers zijn enthousiast over de gedachte dat hun afdeling doorzichtiger wordt. Het ontbreekt de teams echter vaak aan een mandaat om hier iets aan te veranderen. Het inrichten van systemen om managementinformatie te genereren, komt pas echt van de grond als dit thema wordt opgepakt door de Raad van Bestuur. Financiële informatie en managementinformatie moeten aan elkaar gekoppeld zijn en moeten evenwichtige aandacht krijgen. De functie van de it-directeur zou daardoor moeten worden opgewaardeerd.

De komende jaren moeten bedrijven de slag maken van het koppelen van financiële informatie aan managementinformatie. De eerste opdracht is om hun organisaties daarop in te richten. Er moeten standaards en protocollen komen voor het aandragen van managementinformatie en ook voor het analyseren van de data. Pas als aan deze voorwaarden is voldaan, kunnen de cpm-systemen effectief worden ingericht op het nieuwe rapporteringmodel. Het vergt echter nog veel inspanningen voordat grote bedrijven zo ver zijn dat ze maximaal zicht hebben op hun eigen organisatie.

Door drs. Esger Schouten, manager consulting, en drs. Martin de Schiffart MMC, manager business development, beide werkzaam bij Partake Consulting Nederland.