Zo schadelijk is machtsstrijd

Samenwerking, onderlinge steun, agile werken. De emmers met wervende teksten van HR-afdelingen lopen ervan over. Maar de realiteit is vaak anders. Zo kan machtsstrijd in én tussen teams een organisatie verlammen. Dr. Lisanne van Bunderen promoveerde aan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) met haar onderzoek ‘Waarom breekt er in teams machtsstrijd uit?’ en heeft antwoorden. 
“Interne machtsstrijd komt veel voor in organisaties”, zegt Van Bunderen. “Kijk naar Steve Jobs en John Sculley. Hun onderlinge rivaliteit richtte Apple bijna te gronde. Machtsstrijd is zó schadelijk voor een organisatie. Samenwerking en vertrouwen tussen medewerkers wordt erdoor stukgemaakt, machtsstrijd leidt af van hun eigenlijke taak.”

Externe dreiging
Het onderzoek van Van Bunderen, nu assistent-professor aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam, was diepgaand en op de praktijk gericht. “We hebben met 267 respondenten 89 teams van elk drie personen gecreëerd en situaties van wel of geen externe dreiging gesimuleerd. Daarnaast werd onderscheid gemaakt tussen teams ‘met interne machtshiërarchie’ of juist met ‘gelijkheid tussen teamleden’. Vervolgens werd gevraagd een taak uit te voeren om zo te bekijken of teamleden gedrag vertoonden dat kon worden geassocieerd met machtsstrijd.”

Een taak die ook in het echt bedrijfsleven vaak tot machtsstrijd leidt. “Het binnenhalen van een groot en lucratief consultancy-project.”, legt de onderzoeker uit. “De verschillende teams waren er op gebrand te winnen. Want tussen teams zijn vaak resource conflicten, bijvoorbeeld over budgetten. Wie waarom meer geld toebedeeld krijgt.”

Conflict en dynamiek
Conflicten tussen groepen zouden goed zijn voor de dynamiek binnen de eigen groep. Zo werd vooraf aangenomen. Dat bleek op te gaan voor de teams waarbij gelijkheid van de leden uitgangspunt was. Maar binnen hiërarchische teams was significant meer machtsstrijd. “Die interne rivaliteit was weer van invloed op de resultaten van het team”, vertelt Van Bunderen. “Analyse toonde aan dat machtsstrijd die prestaties hindert niet alleen uitbreekt wanneer teams conflicten met andere teams hebben over bijvoorbeeld budgetten, maar ook wanneer sprake is van onzekerheid over de toekomst. Of angst voor veranderingen die binnen de organisatie staan te gebeuren.”

In ieder scenario hebben teamleden eigenlijk twee opties. Verenigen en gezamenlijk de bedreiging het hoofd bieden. Of proberen de eigen persoonlijke positie te beschermen door meer macht te vergaren. Voor die individualistische benadering wordt vooral in hiërarchische teams gekozen.
 
Verschillende rangen, verschillende belangen
Lisanne van Bunderen: “En in egalitaire teams, of in teams waarin leden voor hun resultaten wél afhankelijk zijn van elkaar, wordt machtsstrijd juist vermeden. ‘Samen’, is daar het toverwoord. Terwijl de individualisten veel meer op zichzelf gericht zijn. Verschillende rangen, verschillende belangen. Er zijn twee opties om te voorkomen dat teamleden met elkaar die machtsstrijd aangaan. Ervoor zorgen dat teams zo min mogelijk bedreigingen ervaren, maar dat is vaak niet mogelijk. Effectiever is teams te creëren met een meer gemeenschappelijke structuur. Denk aan plattere machtsverhoudingen. Of dat leden van elkaar afhankelijk zijn voor een goed resultaat.”

Collectiviteit, meer agile werken, minder hiërarchie. Het is gemakkelijker gezegd dan gedaan, maar het zijn middelen tegen machtsstrijd. “In tijden van dreiging worden hiërarchische verhoudingen als structuur, als houvast ervaren. Juist dan overheerst vaak die individualistische insteek. Maar ook als dat gebeurt, is het zaak mensen het gevoel te geven dat de strijd sámen wordt aangegaan. Dat iedereen gezien en gehoord wordt.”