Maarten Schönfeld, Stork: Verfrissende nuchterheid

Bij een technologisch georiënteerd concern in zwaar weer hoort geen joyeuze topbestuurder wiens ego prevaleert boven het stugge doorwerken dat de situatie vereist. In dit opzicht was drs. Maarten Schönfeld MBA medio 2001 de juiste man op de perfecte plek. Na bijna 25 internationale jaren bij Shell koos hij ervoor om de laatste tien jaar van zijn actieve loopbaan door te brengen in Nederland. Dichter bij zijn wortels, maar allesbehalve rustig. Stork verdween uit de Midkap en de gunst van de belegger, verlies stapelde zich op verlies en met de dringend noodzakelijke kostenreducties wilde het maar niet vlotten.

Inmiddels heeft Stork over 2003 vier achtereenvolgende kwartalen met winst kunnen afsluiten en is er een heldere strategie geformuleerd en gecommuniceerd die duidelijk maakt waar het concern heen wil. Van de vijf aandachtsgebieden (prints, poultry & food processing, aerospace, technical services en industrial components) zijn er over drie jaar nog maximaal drie over. Welke dat zijn, wordt nog niet bekendgemaakt.

‘We hebben van het verleden geleerd’, zegt Schönfeld in een intern medium van Stork. ‘Door vroegtijdig aan te kondigen welke onderdelen je wilt afstoten, vermindert de waarde daarvan dramatisch. Dat gaan we ditmaal dus anders doen.’ Deze ontboezeming is een van de weinige die aan de CFO zijn te ontlokken. Hij is uiterst spaarzaam met het geven van interviews. ‘Niet uit schroom, maar vanwege het feit dat hij niet gesteld is op mannetjesmakerij en persoonsverheerlijking’, zoals een bron uit zijn directe omgeving aangeeft.

Gezond maken
Maarten Schönfeld (Den Haag, 1949) studeerde na de HBS-B bedrijfseconomie aan de universiteit van Groningen en haalde zijn MBA aan het prestigieuze INSEAD-instituut in Fontainebleau, voordat hij in 1977 bij Shell in dienst trad. Daarvoor had hij er twee jaar ontwikkelingswerk in Afrika op zitten voor het UNPD-programma van de Verenigde Naties.

Bij Shell doorliep hij in 25 jaar negen functies die hem van Den Haag naar onder andere de Verenigde Staten, Argentinië, Portugal, Zwitserland en Duitsland brachten. Hij hield er een talenknobbel aan over: naast Engels en Duits spreekt hij Spaans, Portugees en Frans. Zijn laatste taak bij het Shell-concern was CFO Shell Nederland en Group Finance Representative bij Royal Dutch/Shell Group. Een headhunter plukte hem in 2001 weg om CFO en vicevoorzitter van de raad van bestuur van Stork te worden.

De hectische jaren die daarop volgden, stonden hoofdzakelijk in het teken van het gezond maken van de balans door middel van working capital management en kostenreductie via procurement en ICT. De eerste schakel in een keten van strategische plannen in het kader van een turn around proces om te komen tot een “Stork-nieuwe-stijl” betrof het herstellen van de structurele winstgevendheid. Als tweede staat waardecreatie op de planning en als derde ‘focus’.

Stootje
Het jaar 2003 werd afgesloten met een nettowinst van 74 miljoen euro. Als grootste persoonlijke prestatie van Schönfeld wordt het working capital management-programma genoemd. Hij presteerde het om het werkkapitaal met bijna 150 miljoen euro te reduceren. Daarnaast concentreerde hij zich via een corporate procurement-programma op een scherpere, centrale inkoop waarmee vorig jaar een besparing van 10 miljoen euro werd gerealiseerd.

Inmiddels richt hij zijn pijlen ook op kostenreductie in het ICT-traject. Mede door deze acties beschikt Stork, dat bij Schönfelds aantreden drie jaar geleden een kwetsbare liquiditeitspositie had, weer over een kas die een stootje kan hebben. En dat is des te handiger, nu het concern heeft aangegeven naast autonome groei acquisities niet uit te sluiten om de focusstrategie verder vorm te geven.

Schijn
Over Schönfelds stijl van leidinggeven is minder bekend dan over zijn omgang met analisten en financiële pers. Correct, toegankelijk maar formeel, zijn enkele van de termen die uit deze groep voortkomen. Geen enthousiasmerende verkoper voor zijn aandeel, maar een financieel vakman die zijn argumenten zorgvuldig kiest en uitstekend weet te formuleren. Een grote bijdrage aan verdere transparantie naar de financiële wereld moet zeker aan hem worden toegeschreven. Maar gestuurd door een grote mate van zorgvuldigheid.

Tijdens een interview vlak na zijn aantreden liet hij zich bij een vraag over openheid als volgt uit: ‘Wie over alles openheid van zaken geeft, wekt de schijn dat hij zijn verantwoordelijkheid ontloopt. In de trant van: ik heb het jullie allemaal verteld, dus je had het kunnen weten. Dat zou te makkelijk zijn. Een onderneming moet zich beperken tot informatie die relevant is voor de buitenwereld. Die wil geen verrassingen. Als we een dollar stoppen in aerospace om er pas jaren later een goed rendement uit te krijgen, moeten we dat goed uitleggen.’

Samenspel
Als topbestuurder hecht hij sterk aan het samenspel in de raad van bestuur, een reden voor zijn terughoudendheid als het gaat om het geven van one man shows voor de pers. ‘Ik ben niet het type dat in zijn eentje in een kasteeltje in een mooi bos dingen gaat zitten bedenken’, zegt hij er zelf over. ‘Mij trok de uitdaging om met een groepje mensen in de volle breedte een financiële eindverantwoordelijkheid te kunnen dragen, een compleet bedrijf te runnen.

Kamerbreed, met alle facetten: strategie, geldstromen en controle.’ Daar heeft hij de laatste drie jaar alle ruimte voor gekregen. Het Stork van 2004 wijkt op belangrijke punten af van het bedrijf dat hij bij zijn aantreden aantrof en dit beeld lijkt in de nabije toekomst alleen maar verder te veranderen. Nu winstgevend heid en schuldenpositie in meer of mindere mate structureel zijn verbeterd, is het wachten op strategische vernieuwing.

Hoewel het Masterplan hiervoor al ongetwijfeld in zijn bureaulade ligt, laat Schönfeld analisten en buitenwereld nog even in het duister tasten. Indachtig zijn geciteerde opmerkingen over openheid mag worden verwacht dat het grote verhaal pas verteld zal worden als succes praktisch verzekerd is. En daarmee straalt de CFO van Stork een nuchterheid uit, die zelfs in economisch barre tijden verfrissend is.

CV J.C.M. (Maarten) Schönfeld Geboren 1949 CFO van Stork mei 2001 Opleiding Economie (Rijksuniversiteit Groningen), Master Business Administration (INSEAD-instituut, Fontainebleau)

De analist over Maarten Schönfeld: ‘Schönfeld heeft Stork uit gevarenzone
gehaald’

Analist Michel Aupers van Rabo Securities heeft bewondering voor de wijze waarop Schönfeld de financiële ademruimte voor Stork heeft weten te vergroten: ‘Hij heeft het werkkapitaal enorm naar beneden gebracht, met bijna 150 miljoen euro. Dit is echt een enorm bedrag. Hij heeft dit heel vakkundig gedaan en heeft Stork hiermee uit de gevarenzone gehaald. Dat is van groot belang voor de toekomst van het bedrijf.

In deze zin kun je stellen dat Schönfeld de toekomst van Stork mede heeft bepaald en mogelijk heeft gemaakt. Uiteraard is Sjoerd Vollebrecht de grote man achter de nieuwe strategie. Maar de rol van Schönfeld is hier ook beduidend groot. Bij het kostenreductieprogramma heeft hij een zeer prominente rol gespeeld, en dat heeft hij zeer snel en daadkrachtig gedaan, hoe onplezierig die taak ook was.’

Persoonlijkheid
Over de persoon van Maarten Schönfeld heeft Aupers eveneens een duidelijke mening: ‘Hij heeft ertoe bijgedragen dat het vertrouwen in Stork weer is toegenomen en dat heeft niet alleen te maken met zijn prestaties, maar ook met zijn persoonlijkheid. Bij zijn aantreden was het vertrouwen van de financiële wereld in het bedrijf op een dieptepunt beland. Met zijn optreden en met zijn daden heeft Schönfeld dat veranderd. Het is een rustige man die veel internationale ervaring heeft opgedaan en een behoorlijk stuk professionaliteit naar Stork heeft meegenomen.’

Stroomlijning
Een oud punt van kritiek op Stork was de onduidelijkheid over activiteiten, doelen en strategie. Hoe transparant en consequent is Stork nu in zijn financiële communicatie? Aupers is van mening dat onder het bewind van Schönfeld rapportages een stuk korter en overzichtelijker zijn geworden: ‘Dat was voor zijn aantreden een stuk slechter.’ Die eenduidige communicatie is voor de nabije toekomst broodnodig, want er staan Schönfeld en zijn collega’s in de raad van bestuur nog een aantal taaie uitdagingen te wachten.

De oude waaier aan activiteiten dient verder te worden gestroomlijnd en de financiële huishouding dient hiervoor verder op orde te worden gebracht. Volgens het nieuwe beleid dat onder de naam ‘Focus’ is gepresenteerd, concentreert Stork zich in de nabije toekomst op hooguit drie van de vijf kernactiviteiten die worden versterkt door autonome groei ondersteund met acquisities.

Risicobeheersing
Aupers: ‘Dit proces moet in 2006 klaar zijn. Men wil terug naar minder divisies. De verwachting is dan ook dat er de komende tijd desinvesteringen zullen plaatsvinden, maar ook acquisitieactiviteiten. Schönfeld zal hier een belangrijke rol in spelen. CEO Sjoerd Vollebregt en hij zijn de leiders van dit ingewikkelde proces waarbij Schönfeld zoveel mogelijk aan risicobeheersing zal moeten doen.’

Analist: Michel Aupers Van: Rabo Securities