Maak dat de begroting wijs

De tijd van vooruitkijken is eindelijk aangebroken en de finance afdeling staat meer dan gemiddeld in de belangstelling. Maar hoe zinvol is begroten eigenlijk nog?

In deze tijd van weekly rolling forecasts en real-time reporting lijkt het maken van een begroting voor het komende boekjaar bijna net zo archaïsch als het voeren van een boekhouding op 14-koloms papier. Wie kan er nu met enige mate van betrouwbaarheid in september 2015 voorspellen wat hij of zij in oktober 2016 zal bijschrijven als resultaat over die maand? Of zoals een voormalig directeur placht te zeggen: “Waarom maak je een plan Frank? Om te weten wat er niet gebeurt.” En mocht uw werkgever toevallig behoren tot de kleine categorie organisaties waar een jaar vooruitkijken wel mogelijk is, dan loont het zich om eens te discussiëren over de toegevoegde waarde van het opstellen van een begroting die iedereen eigenlijk al kent.

Daarbij komt dat het maken van een begroting tijd en geld kost. En vaak ook nog eens veel ergernis. Want hoewel bottom-up begroten op papier heel mooi klink, vindt het topmanagement de concept begroting van de werkvloer vaak toch niet zo bevredigend als wel was gehoopt. Er mist ambitie en het resultaat onder aan de streep voldoet echt niet aan de gestelde targets en bonusafspraken. Dus zijn er uiteindelijk meerdere begrotingsrondes nodig om te komen tot de omzet en het resultaat die het management in eerste aanleg al graag had gezien. En zijn diegenen die uitvoering moeten geven aan de realisatie van deze begroting het spoor allang bijster, om nog maar te zwijgen over enig commitment bij de vastgestelde doelen.

Begroten heeft overigens nog een belangrijk nadeel. Het hele volgende jaar probeert iedereen halsstarrig datgene te doen wat een ex-collega van me steevast ‘hit the numbers’ noemt. We moeten vooral proberen de begroting te halen. Niet teveel erboven. Zeker niet teveel eronder. En ook niet precies erop, want dat lijkt wel erg vreemd. Maar wel in de buurt blijven. Als dat betekent dat we het hele personeel even niet kunnen opleiden, dan zij het zo. Of andersom, we sturen iedereen op een dure externe cursus om maar te laten zien dat we net zoveel in personeel investeren als was begroot. Of dit wel opportuun is in de huidige marksituatie, die we vorig jaar september niet hadden voorzien, is daar verder ondergeschikt aan.

Maar waarom blijven we dan toch begroten? En vervolgens het hele jaar verklaren waarom we afwijken en dat we die afwijkingen toch vooral niet hadden kunnen voorzien bij het opstellen van de begroting? Zou het zijn omdat onze raden van toezicht en commissarissen ook graag een beetje houvast hebben, ook al biedt het niet meer dan schijnzekerheid? Hebben we zoals alle financials een fetish als het gaat om het vergelijken van twee lijstjes? Of vinden we het na al die jaren lastig om toe te geven dat er heel veel energie is gestoken in een financieel product dat wellicht slechts beperkte toegevoegde waarde heeft gehad? Want wees nu eens eerlijk: hoe vaak heeft u al een begroting afgeleverd die echt van grote waarde was voor de organisatie?

Als wij als financials toegevoegde waarde willen blijven leveren, dan moeten we niet bang zijn om onze eigen producten eens kritisch onder de loep te nemen. Te beginnen bij één van onze weinige toekomstgerichte producten.  Is begroten anno 2015 nog wel van deze tijd?