Loek Meijers (ConQuaestor) over de agenda van de CFO: ‘Nog wereld te winnen op gebied van vooruit kijken’

Loek Meijers is sinds 2008 werkzaam bij ConQuaestor, sinds 2011 als partner. Samen met Oscar van Leeuwen is hij in de lead van de Finance & Assurance praktijk. Deze praktijk richt zich op de agenda van de CFO in de breedste zin des woords. De praktijk bestrijkt vier gebieden:
1. Next generation CFO development (optimale inrichting finance functie)
2. Integrated Performance Management (stuurinformatie en accounting)
3. Treasury (cashflow & financiering)
4. Shared Service Centres & Outsourcing

Met welke issues worstelt de CFO momenteel?
‘Veel ondernemingen kampen nog steeds met teruglopende resultaten. Nu is de business weliswaar eindverantwoordelijk voor deze resultaten, maar wordt ook de CFO er logischerwijs op aangekeken. Topics als optimalisatie van de financiering en werkkapitaal staan in deze crisis hoog op de CFO agenda en hebben direct invloed op het bedrijfsresultaat. Naast de traditioneel belangrijke verantwoordingstaak, ontkomt de moderne CFO dus niet aan een rol als business partner.’

En hoe staat het ervoor met die strategische rol?
‘Dat hangt van de onderneming af. Zo heb je het tweekoppige Raad van Bestuur-model met een CEO en een CFO. Daar is de strategische rol van de CFO vanzelfsprekend heel groot. Er zijn ook directies waar de CFO nog geen plaats krijgt omdat hij de business tegen zou houden, maar dit model wordt zeldzamer. In de regel speelt de CFO wel een belangrijke rol als strategisch adviseur.’

Om strategisch partner te zijn heeft de CFO ook de juiste mensen nodig. Zijn die mensen beschikbaar?
‘Dat punt is voor veel finance executives een worsteling. Uit een recent onderzoek blijkt ook dat de professionaliteit van de finance functie topprioriteit is voor 44 procent van de CFO’s. Veel CFO’s die ik spreek hebben controllers die het erg leuk vinden om de business partner te zijn, maar het “denken in journaalposten” en IFRS onvoldoende beheersen. Die basis heb je echt nodig als business controller. Wel is het zo dat IFRS het leven van de controller er niet altijd gemakkelijker op heeft gemaakt: hedge accounting is bijzonder complex. Ook op het gebied van IT ontwikkelingen wordt steeds meer gevraagd van financials en moeten ze vaak sturend zijn. Al deze vereisten, van een uitstekende boekhouder met up-to-date IFRS kennis tot business partner, die alles weet van financieringsvraagstukken, IT en business analyses, maken het risico dat de CFO stuck in the middle is. Kan hij/zij al deze rollen wel goed invullen?’

Wat kan de CFO doen om van zijn mensen betere business partners te maken?
’Een CFO vertelde me laatst dat geen van zijn financials in een andere discipline dan finance heeft gewerkt. Als je business partner wilt zijn, kan het geen kwaad eens in een commercieel traject te zitten of een operationele rol. Maar ook een CFO van een moderetail organisatie die een week in de winkel staat en klanten helpt. Fantastisch! Dat zouden alle bestuursleden minimaal een week per jaar moeten doen. Zo leren ze wat er speelt in de business. Daarnaast geven ze daarmee een krachtig signaal aan hun medewerkers.’

Hoe kan de CFO de financiële functie het beste inrichten om te kunnen voldoen aan zowel de compliance als de business partner vereisten?
‘Succesvolle CFO’s richten hun financiële functie in volgens vier richtingen of rollen: 1.) financiële huishouding (/administratieve organisatie / boekhouding/compliance), 2.) financial control (consolidatie / IFRS / reporting), 3.) management reporting (business analyses) en 4.) business partnering (strategie / M&A). Dan zijn er nog specialistische functies zoals tax en treasury. Door de crisis is vooral die laatste alleen maar belangrijker geworden.’

Welke rol speelt financial leadership voor de CFO?
‘Een CFO moet leiderschap tonen in zijn eigen functie. Ook aan zijn eigen competenties moet hij bouwen. Een echte leider weet slimme keuzes te maken in hoe hij met zijn rol omgaat. Hij delegeert zo veel mogelijk en zorgt dat hij een goede sparringpartner is voor zijn mensen. Bijvoorbeeld op Treasury gebied. Sinds de crisis verschaffen banken je niet zondermeer kapitaal, dus de CFO gaat zelf op pad met zijn/haar Group Treasurer om vreemd vermogen aan te trekken. Als CFO ontkom je er dus niet aan om ook je ook deze specialistische kennis eigen te maken. Maar tegelijkertijd zal hij/zij ook met zijn hoofd in financial accounting moeten kunnen zitten om journaalposten of IFRS waarderingen te doorgronden. Een echte financiële leider stelt de juiste vragen. Een CFO kan geen expert zijn in alle vakgebieden, maar hij/zij kan wel praten met bijvoorbeeld een fiscaal expert en deze op scherp zetten.’

Jullie hebben recentelijk onderzoek gedaan naar financial leadership. Wat zijn de meest opvallende resultaten van dit onderzoek?
‘In het onderzoek tot nu toe hebben we CFO’s zelf ondervraagd over wat zij van hun rol vinden. In de tweede ronde gaan we ook aan de interne klant van de CFO’s vragen wat zij vinden. Maar uit deze eerste onderzoeksronde blijkt dat CFO’s vinden dat ze meer strategische inbreng hebben, hun soft skills verbeterd zijn, dat ze meer een gesprekspartner zijn geworden en minder tijd besteden aan terugkijken. Maar ze zijn er nog niet, zeggen ze zelf! Er gaat nog ontzettend veel tijd verloren aan achteruit kijken, misschien wel 80 procent van hun tijd. Dat komt vaak door in control trajecten, die ontzettend veel vragen van de finance functie. Op het gebied van vooruit kijken is er dus nog een wereld te winnen.’

Wat kenmerkt de CFO’s die hierin vooroplopen?
‘Financiële leiders die vooroplopen met vooruit kijken werken met scenario’s en stellen de juiste vragen. Ze doen dit proactief. Ze wachten niet totdat een vraag gesteld wordt, maar ze denken er al van te voren over na. Liever nog, ze bedenken de vraag die de business manager of CEO eigenlijk zou moeten stellen. Dat is de financiële leider anno 2013. Het inrichten van Integrated Performance Management hoort daarom bij de leiderschapsrol. Hier verstaan we onder het geheel aan accounting en rapportage processen en systemen dat nodig is om de juiste, tijdige en betrouwbare informatie te verkrijgen. Zonder dit ben je als leider informatieloos en kun je ook geen goede, onderbouwde beslissingen nemen. De CFO wordt toch gezien als de moeder van de informatiehuishouding.’  

Hoe staat dit Integrated Performance Management ervoor bij Nederlandse organisaties?
‘Het begint bij informatie om terug te kijken. Dat hebben alle CFO’s in de vingers. Daarnaast is er nog enorm veel informatie extern beschikbaar, oftewel Big Data, waar de CFO’s wat mee moeten. Vooral in dat laatste stuk is nog heel veel te halen. Verder zie ik dat veel bedrijven hun KPI’s nog niet duidelijk gedefinieerd, laat staan bedrijfsbreed geüniformeerd hebben. Laatst bij een onderneming bleek dat er verschillende definities over FTE’s gehanteerd werden. Dat soort discussies wil je niet in de boardroom voeren. Het gesprek in de Raad van Bestuur moet gaan over wat de trends in de cijfers betekenen voor de business. In Nederland verschilt het per branche hoe het Integrated Performance Management ervoor staat. De Fast Moving Consumer Goods branche loopt toch wel voorop.’  
 
Iedere CFO weet dat de informatie ze in staat moet stellen vooruit te kunnen kijken. Maar waarom blijkt dit zo moeilijk in de praktijk?
‘Dat heeft te maken met de decentrale ondernemerscultuur in Nederland. Bedrijven zijn zo gegroeid en hebben daarom nog een grote variëteit aan informatiesystemen in de lucht. Dit belemmert vaak het zicht op wat er echt aan de hand is. Wanneer je een organisatie van de grond af op kan bouwen, dan neem je geen verschillende ERP-systemen. En op accountingvlak zorg je voor eenduidige informatie en definities. Nu verschilt vaak de informatiehuishouding per divisie. Dat maakt het beoordelen en doorgronden van de informatie lastig. Een CFO ziet bijvoorbeeld dat het goed gaat met divisie A en slecht met divisie B. Vervolgens gaat hij verregaande controls inbouwen bij Divisie B wat alleen maar de business dwars zit. Misschien heeft een werkmaatschappij van Divisie A wel éen hele grote klant die voor de goede resultaten verantwoordelijk is, maar lopen de andere werkmaatschappijen slecht. Je moet de opbouw, de granulariteit van de cijfers begrijpen. Waarom worden bepaalde resultaten geboekt? Pas daarna kun je effectieve maatregelen nemen. Je moet door de complexe informatiehuishouding heen breken. Hoe goed begrijp je de business echt?’

Hoe herken je een effectieve CFO?
‘Doet hij dingen op basis van macht of gezag? Als hij het op basis van macht doet, zal hij/zij zeer waarschijnlijk niet slagen. Heeft hij/zij echter gezag opgebouwd – en zien de mensen hem als strategisch business partner – dan krijgt hij/zij zijn zaken wel voor elkaar.’