Lies van Balen (Manager Special Servicing, Adaxio):’Creatief creditmanagement in zwaar getroffen hypothekenmarkt’

Naam: Lies van Balen
Functie: Manager Special Servicing
Leeftijd: 42 jaar
Opleiding: post HBO Credit Professional.
Loopbaan: Begonnen in het bank en verzekeringswezen. Veel verschillende functies vervult, specialisatie in hypotheken. Ze is hypotheek- en verzekeringsadviseur geweest voor verschillende bedrijven. Ook was ze Account Manager voor de Nationale Hypotheekgarantie. In 2010 begon ze als Manager Special Servicing bij CMIS Nederland.
Vrijetijd: Twee kinderen, hardlopen, bezoeken jazz & soul festivals

Organisatie: Adaxio (dochter van CMIS Group)
Omzet 2012: Niet bekend gemaakt
Gemiddelde betalingstermijn: CMIS Group serviced 34.000 leningen met een maandelijkse termijnbetaling. De betalingen worden allemaal verricht via automatische incasso.
Gemiddeld debiteurensaldo: Binnen CMIS Group ca. 6 miljard euro onder beheer
Aantal fte: 33
Aantal fte team: 14
Creditmanagementsoftware: OnGuard

Adaxio, onderdeel van de CMIS Group, is sinds november 2012 actief met een volledig pakket aan diensten voor het gehele hypotheekproces. Van de aanvraag en acceptatie tot en met het beheer en het wijzigen van een hypotheek. De dienstverlening stelt klanten van Adaxio in staat zich op hun core business te focussen. Aan het hoofd van de afdeling Special Servicing staat de gepassioneerde creditmanagement professional Lies van Balen.

‘Ik kom uit de voorkant van de financiële dienstverlening, dus de verstrekking van en advisering over hypothecaire geldleningen’, begint zij. ‘Sinds maart 2011 focus ik mij volledig op de bijzonder beheer kant. Mijn drive ligt in het zoveel mogelijk sleutelen aan de processen, invoeren van slimme oplossingen met betrekking tot de inning van achterstanden en het voorkomen of beperken van verliezen. Door de huidige marktomstandigheden wordt het  steeds moeilijker om een dalend aantal achterstanden of een dalend bedrag aan verliezen te realiseren. De uitdaging zit hem dan ook in de creativiteit om resultaten te behalen en een verdere verslechtering zoveel mogelijk te voorkomen. Daarbij zijn zowel geldverstrekker als huiseigenaren gebaat.’

Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?

‘Vooral kenmerkend is dat je met een maandelijkse termijn te maken hebt. Dat is wezenlijk anders dan het uitsturen van een factuur en die proberen te incasseren. Daarnaast is er sprake van een onderpand waarop we het recht van parate executie hebben. Dat maakt het aan de ene kant makkelijk; wij kunnen altijd loonbeslag opleggen bij non-betaling. Maar omdat we te maken hebben met de basisbehoefte van mensen – hun huis – gaan  we daar
heel zorgvuldig mee om. We kunnen niet na twee keer niet betalen de boel gaan veilen omdat het dan juridisch mogelijk is. En dat willen we ook helemaal niet. Er zijn genoeg manieren om klanten te bewegen om te betalen. Mocht het zo zijn dat het inkomen zwaar is teruggelopen, bijvoorbeeld door plotselinge werkloosheid, en er is ook op lange termijn geen uitzicht op verbetering, dan zijn er ook andere manieren om over te gaan op verkoop. Het gros van onze verkopen is onderhands. Een veiling proberen we te allen tijde te voorkomen.’

Wat is de top 3 prioriteiten in jouw functie?

‘Resultaat is uiteraard mijn belangrijkste prioriteit, maar wel resultaat op de juiste manier. Ik kan iemand met een betalingsachterstand een veiling opleggen, maar dit levert gegarandeerd een flinke restschuld en persoonlijke problemen voor huiseigenaren op en dus geen optimaal resultaat. Focus op procesverbeteringen speelt daarbij een belangrijke rol en is daarmee een andere prioriteit. Last but not least is mijn team een prioriteit. Het proces kan nog zo goed zijn, maar mijn mensen moeten het uitvoeren. Ik wil weten wat ze beweegt, zodat ik ze nog beter kan laten functioneren. Ik wil ook dat ze expert zijn op de hypothekenmarkt en daar hebben we een zeer uitgebreid opleidingsprogramma voor. Men zegt wel dat een collector elke vordering kan innen, maar ik geloof in specialisatie, zeker in onze markt.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren?

‘Ik heb drie teams; een early en late collections team en een loss mitigation team. In het early collections traject – dat loopt van 0 tot 44 dagen achterstand – maakt het team contact via brief, telefoon en persoonlijk bezoek van een budgetcoach. Het doel is te zoeken naar een oplossing, zoals een betalingsregeling of een advies over besparingsmogelijkheden. Als het binnen 44 dagen niet is opgelost, dragen we het dossier over aan het late collections team. Daar wordt verder gekeken naar betalingsregelingen en loonbeslag.’

‘Als er daarvoor geen mogelijkheden zijn, treffen zij de voorbereidingen voor een verkoop. We proberen de klant een volmacht te laten legaliseren, zodat wij de mogelijkheid hebben het huis te verkopen. Die volmacht beschermt ook de rechten van de eigenaar in termen van minimale opbrengst. Als de achterstand oploopt tot 150 of 160 dagen, wordt het dossier overgedragen aan het loss mitigation team. Die bepalen de uitwinningstrategie om het verlies zoveel mogelijk te beperken. We hebben ook ons eigen onroerend goed team opgericht dat via een netwerk van makelaars het huis voor de best mogelijke prijs kan verkopen.’

Wat zijn de belangrijkste KPI’s voor creditmanagement?

‘Ik stuur vooral op de resultaten van de early collections. Daarnaast stuur ik op betalingsregelingen, op restschulden en zo min mogelijk veilingen. Wat ik al eerder zei; een veiling is echt de allerlaatste optie.’

Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals Sales?

‘Op dit moment ben ik heel nauw bij Sales betrokken, want wat wij ondermeer verkopen is mijn product, dus Sales en Special Servicing zijn geen tegenpolen. Integendeel. Dat spanningsveld was er in het verleden wel in onze markt, maar er worden nu alleen nog hypotheken verstrekt in een gedegen constructie met een relatief laag betalingsrisico.’

Wat doe je aan interne marketing?

‘Ik werk intensief met andere afdelingen samen en zorg er voor dat zij goed begrijpen wat de afdeling doet en wat het belang daarvan is voor onze klanten. Men weet daardoor goed hoe ze ons, bijvoorbeeld met tijdige en juiste rapportages, kunnen helpen een goed product te leveren. Onze interne marketing is puur gericht op inhoud en motivatie.’

Voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering?

‘In één woord: creativiteit. Voordat ik het team ging aansturen waren veel werkprocessen volkomen gestandaardiseerd. Daar mochten de mensen niet van afwijken. Toen ik werd aangesteld heb ik heel duidelijk gemaakt dat deze aanpak niet werkt in de huidige markt. Daar heb ik nog wel wat strijd met het team over gehad, want het is wel fijn om je aan vastgestelde kaders te houden. Inmiddels komen mijn mensen met de meest creatieve ideeën.’

‘Bij een betaalachterstand bijvoorbeeld, benaderen we ook andere personen in de omgeving van de debiteur, zodat we hem kunnen bereiken én helpen. Als we merken dat er een ernstige situatie is, zoals ziekte, proberen we ook contact met gemeenten en hulpinstanties tot stand te brengen. Door deze acties slaagt soms een onderhandse verkoop, terwijl we vooraf dachten dat het onmogelijk was. Sommige situaties vragen om een out of the box oplossing. Een tijdje terug hadden we een onderpand in het midden van het land waarvan de eigenaren naar het buitenland waren vertrokken. Wij hebben toen andere schuldeisers van de debiteur benaderd om samen te kunnen optrekken. Dit heeft erin geresulteerd dat we het pand onderhands konden verkopen. Bij een veiling had een groot pand als dit heel weinig opgeleverd, dus dan was er een grote restschuld overgebleven.’

Kun je wat meer vertellen hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?

‘We hebben te maken met oplopende achterstanden en restschulden. Er zijn veel meer mensen die hun baan verliezen. Het lijkt ook wel of de mindere economische situatie echtscheidingen aantrekt. We merken in ieder geval dat meer mensen door een echtscheiding in de problemen komen of door een combinatie van oorzaken. Het verkrijgen van een hypotheek is bovendien lastiger geworden en nieuwe huiseigenaren worden verplicht maandelijks af te lossen. De maandlasten worden hoger en de verkoop van huizen zit in een dal. Mensen maken minder snel de (over)stap naar een nieuwe woning. Als je wilt verkopen moet je met minder genoegen nemen. Van al deze factoren hebben onze klanten veel last. Door onze expertise, ervaring en creativiteit zijn wij goed in staat om ondanks de moeilijke marktsituatie goede resultaten te blijven behalen.’

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?

‘We hebben een Fitch Special Servicing Rating verkregen en verbeterd. Toen we voor een Fitch-rating besloten te gaan, hebben we al onze policies en procedures opnieuw beschreven  Dat was een enorm intensief traject. De eerste Fitch rating van 3+ is in november 2011 behaald. Dat was al fantastisch; we kwamen uit het niets als servicer en kregen direct een ruime voldoende. Naar aanleiding hiervan hebben we direct alle quick wins aan verbeteringen opgepakt. Vervolgens hebben we vereisten beschreven voor de rapportages die we aan Fitch dienden te leveren.’

‘Na afronding hiervan zijn we gestart met het maken van een presentatie over de levenscyclus van een lening en alle zaken die bij bijzonder beheer van de lening aan de orde komen. In 2012 zijn diverse kleinere verbetertrajecten gestart zoals meer focus op het early collections proces, het inplannen van huisbezoeken, de inzet van een budgetcoach, het aanstellen van een nieuwe deurwaarder en het maken van afspraken met gemeenten om eerder in het traject van schuldhulpverlening betrokken te worden. Ook hebben we administratieve processen overgedragen naar onze nieuwe administratieve afdeling zodat wij ons volledig kunnen focussen op cliënt contact.’

‘In december 2012 is onze rating verhoogd naar 2-. Fitch heeft bovendien waardering uitgesproken voor onze gesegmenteerde benadering van de portefeuille en noemt ons speciaal opgerichte onroerend goed team ‘market leading’. De rating is nu een jaarlijks proces; ieder jaar komt Fitch langs en moeten we laten zien wat we hebben verbeterd en neergezet. Het continue monitoren en verbeteren van processen is business as usual geworden.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project?

‘Een rating is in onze markt enorm belangrijk. Het geeft aan waar wij staan ten opzichte van onze concurrenten. Het resultaat van de procesverbeteringen is bovendien een flinke beperking in achterstanden. Bij mijn aanstelling was het gemiddelde achterstandspercentage 1,5 procent. Door de economische recessie lopen achterstanden in de hypotheekmarkt op. Indien wij geen intensieve aandacht hadden besteed aan de processen had dit percentage kunnen oplopen tot 4 procent of hoger.’

Wat zijn de next steps?

‘We gaan mensen intensiever benaderen voordat er een achterstand ontstaat. Mogelijk kan hun lening dan aangepast worden. Om hiertoe in staat te zijn, moeten we een aantal stappen zetten. Wat we bijvoorbeeld zouden kunnen doen is de portefeuille over het bestaande OG-aanbod te leggen. Dan weten we welk gedeelte van de portefeuille te koop staat. Ook kunnen we op basis van BKR informatie een credit score samenstellen. Als je een aantal van deze dingen doet, kun je redelijk accuraat inschatten bij welke klanten iets staat te gebeuren. Een ander traject is deelname aan een benchmark voor hypotheekservicers. Ik kan wel roepen dat ik de beste ben, dat geloof ik ook, maar  een benchmark moet dit aantonen.’
    
Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven?

‘Ik denk dat ik heel gedreven ben in dit vakgebied. Dan heb ik het over zowel creditmanagement als hypotheken. Die combinatie maakt het echt tot een uitdaging voor me. Ik krijg er heel veel energie van en draag ons verhaal voortdurend uit, zowel intern als extern. Bij mijn baas hoef ik Special Servicing niet meer op de kaart te zetten. Het is ’één van onze core activiteiten.’

Welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?

‘De komende jaren blijven enerverende jaren voor creditmanagement. De crisis maakt dat er meer werk blijft komen. Daarnaast verwacht ik meer wet- en regelgeving. Dat is positief aan de ene kant, want het belang van de consument wordt ermee gediend, maar de creativiteit wordt mogelijk beperkt, waardoor in potentie de consument weer minder goed geholpen kan worden.’  

Wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’?
‘Ik denk dat dit de ideale tijd is om uitmuntendheid te zoeken in je processen en optimale klanttevredenheid te realiseren. Er is veel aandacht voor credit management en we grijpen het momentum aan om onze ambitie waar te maken. Wij hebben zelf de lat hoog gelegd: Wij willen de nieuwe norm neerzetten in hypotheekservicing.’