Leen Geirnaerdt, CFO USG People: Organisatie aangepast aan nieuwe werkelijkheid

In 2011 vond er bij USG People een strategische heroriëntering plaats, waarbij de landenorganisatie werd vervangen door een organisatie met drie divisies: General Staffing, Specialist Staffing en Professionals. In het kader van het project United wordt de organisatie in 2013 verder vereenvoudigd en gaat de raad van bestuur terug van vier naar twee leden. United moet een besparing van 38 miljoen opleveren, maar vooral leiden tot betere samenwerking tussen onderdelen.

Zodra de markt herstelt, zal USG People volgens Geirnaerdt de vruchten plukken van het werk dat de afgelopen jaren is verricht. De eerste voorzichtige tekenen van herstel zijn er, maar het zal niet snel gaan.

“Ik denk niet dat we binnenkort gelijk weer een hoge groei zullen zien. De crisis is al sinds 2008 bezig, het herstel zal dus wellicht ook moeizamer gaan, maar ik kijk er echt naar uit. We hebben de afgelopen jaren ontzettend veel gedaan, er zijn structurele besparingsmaatregelen genomen en het bedrijf is echt anders ingericht – en eigenlijk hebben we nooit het gevoel gehad dat we al die inspanningen hebben kunnen verzilveren. Ik denk dat dat voor heel veel bedrijven geldt.”

In de afgelopen periode is USG People volgens Geirnaerdt wel resistent gebleken voor turbulentie. “Alles went, dus ook neergang en voortdurende heruitvinding van het businessmodel. Je bent constant bezig te verzinnen hoe je het toch nog efficiënter kunt doen. We doen nu dingen met de organisatie die we anderhalf jaar geleden nog niet voor mogelijk hadden gehouden, maar iedereen in de organisatie begreep waar we heen gingen en dat het nodig was. Ik heb wel eens momenten gehad waarop ik stiekem hoopte dat de markt nog even niet zou aantrekken, omdat ik het plan waarmee we bezig waren zeker wilde uitvoeren”, aldus Geirnaerdt als aanhangster van het adagium ‘never waste a good crisis’. Ze is ervan overtuigd dat de onderneming nu klaar is voor de nieuwe realiteit.

De verandering in 2011 van een landenstructuur naar een divisiestructuur heeft volgens Geirnaerdt voor de verschillende labels tot betere groeiperspectieven geleid. “Aan de ene kant hebben we Start People, een generalist. Je ziet dat de brutomarges hier naar beneden gaan, zodat je echt moet sturen op operational excellence om een goed resultaat neer te zetten. Aan de andere kant van het spectrum hebben we het merk USG Professionals: dat heeft een ander verdienmodel en andere toegevoegde waarde. Deze divisie maakt minder omzet, maar heeft een hogere ebitda. Daarnaast hebben we nog de specialistische merken Unique en Secretary Plus. We zagen een aantal jaren geleden dat een landendirecteur met een omzet die voor 60 procent uit Start People, voor 35 procent uit Unique en voor de rest uit Professionals bestond, onvoldoende tijd had om Professionals voldoende aandacht te geven en te laten groeien.”

“Als we voor Professionals een groter aandeel in de omzet wilden hebben, moesten we de organisatie kantelen en aansturen op de merken. Dat doen we nu twee jaar. Er is inmiddels veel veranderd, de landen zijn bij elkaar gaan zitten en hebben gekeken wat de best practices zijn en wat een merk onderscheidend maakt. Hierdoor zijn de merken teruggegaan naar hun eigen DNA en strategie.”
__________________________________________________________________________________

Bezoek het Jaarcongres Controlling op 1 april 2014
Ontmoet de top in Controlling op dinsdag 1 april 2014 tijdens het Jaarcongres Controlling in het NBC in Nieuwegein. Registreer vandaag en laat u inspireren door best practices en casepresentaties over The real (time) Business Controller. U bent tevens getuige van de uitreiking van de Controller of the Year Award 2014. Nieuwsgierig naar het programma? Voor het gehele programma en aanmelden gaat u direct naar Controlling.nl.
__________________________________________________________________________________

Kort geleden werd onder de noemer United een nieuwe herstructurering bekendgemaakt, waarin onder meer de raad van bestuur wordt teruggebracht tot CEO en CFO en een verdere kostenbesparing van 38 miljoen euro wordt aangekondigd. “Het is eigenlijk geen kostenbesparingsoperatie”, stelt Geirnaerdt, “maar een manier om de organisatie eenvoudiger en nog een slag efficienter te maken en te zorgen dat verschillende merken binnen een land elkaar versterken. We merken nu dat alle labels naar dezelfde klant gaan en door nauwere samenwerking kan dit efficiënter. Het gaat erom de commerciële slagkracht te vergroten door met de juiste merken naar de juiste klanten te gaan en daar onderling over te sparren. We hebben ook gemerkt dat het goed is om de verantwoordelijkheid bij de labels te leggen, de oplossing is dan vaak beter. We willen meer verantwoordelijkheid in de organisatie en minder overlegstructuren en tussenlagen. Staffuncties worden ingedikt en het overleg wordt veel eenvoudiger gemaakt.”

Terwijl alles gericht is op meer efficiency en samenwerking, worden de shared service centers (SSC’s) in de landen niet samengevoegd tot één centraal SSC. Volgens Geirnaerdt, die voor haar benoeming tot CFO verantwoordelijk was voor het SSC in België, hangt dat samen met de werkzaamheden van het SSC.

“We zijn als organisatie niet supergroot in de verschillende landen en er is wat voor te zeggen om een aantal afdelingen samen te voegen, maar de core van het werk dat in een SSC wordt gedaan, heeft met verloning en facturering te maken en dat is landspecifiek. In de SSC’s hebben we benchmarks gedaan en best practices doorgevoerd en daar hebben we enorme stappen kunnen maken in efficiency. Bij de SSC’s draait alles om continue verbetering. SSC-mensen zijn het kloppend hart aan de achterkant, en daar moet alles goed gaan. Als een uitzendkracht geen loon of het verkeerde loon krijgt of een factuur gaat fout, dan ziet de klant dat. Je moet in dienstverlening tot het naadje gaan en dat moet dynamisch zijn.”

Tot voor kort was USG People behoorlijk centraal georganiseerd, hoewel Geirnaerdt dat liever anders zou zien. “Dat komt vooral doordat de finance boards in ieder land nog te weinig zelf beslissen. Daar willen we in toekomst meer naartoe. Ze zijn nu vooral bezig met de optimalisatie van hun eigen proces. Iedereen werkt in zijn eigen werkmaatschappij en rapporteert in die zin ook aan corporate. We centraliseren naar boven toe. We willen dat ze in de landen samenwerken met het SSC om alle processen zo optimaal mogelijk te krijgen. Als we het hebben over simplificatie, dan merk ik dat er heel veel aan mij of aan corporate afdelingen wordt gevraagd waarvan je zou kunnen zeggen: dat lossen ze zelf maar (beter!) op. We gaan van centraal naar decentraler. De controle moet dan wel strakker zijn. Er zijn bij collega-beursgenoteerde bedrijven dingen gebeurd die ik niet zou willen meemaken, maar die los je dan op met control en niet met centralisatie. Daar willen we stappen in zetten.”

Alle eerder genoemde maatregelen hebben de HR-dienstverlener volgens Geirnaerdt voorbereid op de nieuwe realiteit van een wereld die veel transparanter is geworden en van klanten die hogere eisen stellen. “Als je zo lang in een crisis zit, is iedereen, klant en leverancier, veel transparanter in prijsopbouw. Er wordt gekeken: Wat is nu exact uw toegevoegde waarde? Wat hebt u nu werkelijk voor mij betekend? Dit geldt ook voor uitzendkrachten, zij vragen zich af: Heb je ons echt door de crisis heen zekerheid kunnen bieden en aan werk kunnen helpen? Door een versnelling in de technologie – sociale media zijn niet meer weg te denken – zijn mensen ook veel mobieler en zelfredzamer geworden. Wij moeten onze toegevoegde waarde aantonen.”

Als uitzender is het volgens haar zoeken naar je plek. “Hoe gaan wij alle mensen voorzien van werk? We hebben een aantal initiatieven om 55-plussers en minder kansrijke mensen aan werk te helpen. Daar moet je als uitzender je maatschappelijke rol in proberen te spelen. Daarnaast is er nieuwe wetgeving waardoor uitzendkrachten onder de cao van bedrijven gaan vallen. Wij beschikken over expertise in contracten van bepaalde duur. Die kennis hebben we nooit gebruikt, maar nu is het een businesspropositie. We geven ook adviezen aan HRprofessionals of bieden via HR-office ondersteuning aan ondernemingen om zelf hun HR te regelen. Bij alles wat er is gebeurd, moeten we een nieuwe positie innemen en nieuwe producten aanbieden binnen onze origine en binnen ons DNA.”

In reactie op alle technologische ontwikkelingen wordt ook al enige tijd gekeken naar de distributie van de diensten. De vraag hierbij is of fysieke vestigingen nog een vanzelfsprekend aanlooppunt zijn. In Nederland is dit volgens Geirnaerdt niet per se zo, er zijn andere manieren. “In 2011 hebben we al een visie op dit onderwerp gegeven, maar er bestond nog wel koudwatervrees. Nu worden er pilots gedaan en wordt helder bij welk merk welke distributiemethode past en wie welk deel in het proces voor zijn rekening neemt.”

Bij alle veranderingen in de afgelopen jaren heeft finance een belangrijke rol gespeeld. “Finance is het geweten van de organisatie. Als je analyses maakt, wordt helder waar je geld laat liggen en wat je moet doen. Als je cijfers analyseert en bepaalde KPI’s vergelijkt over werkmaatschappijen heen, dan heb je een vertrekbasis. Je kunt vanuit cijfers beginnen te denken”, aldus Geirnaerdt. Iedere maandag houdt zij haar agenda vrij om de cijfers die op vrijdag binnenkomen, door te nemen en te analyseren.

“Control doet dat al, maar ik doe het ook nog zelf om te zien wat die cijfers mij nu doen. Als iemand het je voorkauwt, ben je misschien niet meer kritisch genoeg. Ik ben een half dagdeel tot een dag met de cijfers zelf bezig, daarnaast zijn er de business reviews, waarin we van de divisies horen hoe zij de cijfers zien en welke actieplannen er nodig zijn. Met de kwartaalcijfers ben ik toch wel anderhalve dag bezig. De cijfers zijn heel representatief en een bron van inspiratie voor het volgende kwartaal. Ik heb altijd een lijstje van dit moet anders en beter en die kant moeten we uit.”

Op de vraag of de organisatie zo langzamerhand niet moe wordt van alle veranderingen, antwoordt Geirnaerdt overtuigd: “Ik denk dat we dat aankunnen. We hebben al zo veel jaren van verandering gehad. Je merkt ook bij mensen de behoefte om constant te verbeteren. Ze komen zelf met ideeën. Ik kan kaders aanduiden van wat ik wil en hoe, maar doe het lekker zelf. Het is ook een andere managementstijl die je hanteert. Continious improvement kan niet alleen van de board komen.”

Gevraagd naar de managementstijl die zij hanteert om mensen te stimuleren zelf met verbeteringen te komen moet Geirnaerdt even nadenken. “Ik ben niet dominant, maar ook niet van laisser faire. Ik ben wel hard in control, heel strak op afspraken en heel kritisch op deliverables. Ik probeer meer op het ‘wat’ dan op het ‘hoe’ te sturen. Ik kan wel goed luisteren en ik ben toegankelijk, maar daar zijn grenzen aan. Af en toe ben ik het baasje, omdat er beslissingen moeten komen. Verder ben ik heel resultaatgericht, dat is ook een van onze businessprincipes.”

Over haar rol van CFO is Geirnaerdt heel stellig. “Als een goede rechterhand. Dat is de ambitie die ik heb in alles wat ik heb gedaan. Ik wil iemand kunnen steunen op de achtergrond. Niet dat ik bang ben om op de voorgrond te staan, maar dat vind ik een mooie taak. Laat mij maar dingen aanreiken die ondersteunend kunnen zijn en laat mij maar meedenken. Ik eigen me de strategie ook niet toe, ik denk wel mee, maar ik zie mezelf niet als voortrekker. Laat mij dat maar voeden en richting geven. Er worden heel veel studies gedaan over de toekomstige rol van de CFO, maar ik vind dat eigenlijk overdreven. Laat me maar gewoon heel goed de basis doen en van daaruit ruimte creëren. Mijn functie als CFO goed vervullen is al meer dan een dagtaak en de rest komt er dan gewoon bij.”

Voordat Geirnaerdt CFO van USG People werd, vervulde de huidige CEO, Rob Zandbergen, deze rol, maar dat heeft haar functioneren niet echt beïnvloed. “Vanaf minuut 1 heeft Rob mij CFO laten zijn. Hij geeft enorm veel vertrouwen. Als ik iets heb, maakt hij echt tijd, hij laat me niet aan mijn lot over en geeft soms waarschuwingen waar ik op moet letten. Voor de rest zijn we absoluut verschillend. Ik ben realist en Rob is wat meer optimistisch, dat valt altijd op in de besprekingen. Dat heeft verder niets met de rol van CFO te maken. We zijn het heel vaak eens, maar door de jaren heen komt het vaker voor dat dit bij een bepaald onderwerp aanvankelijk niet zo is. Je groeit in je rol. De verhouding is nu meer gebalanceerd dan in het begin.”

Geirnaerdt ziet zichzelf in de toekomst niet opstomen naar de positie van CEO. “Mijn ambitie ligt in de dingen die ik doe. Ik heb altijd het idee dat het beter kan en daar heb ik enorm veel plezier in. Binnen USG People heb ik veel kansen gekregen, ik had om de twee jaar een andere functie. Nu zou ik eigenlijk het liefst tien jaar op dezelfde functie willen zitten. Het gevoel dat je dingen hebt afgewerkt is fijn. Ik verander constant, dus ik ga me niet snel vervelen. Er is nog zoveel te doen. Ik ben ervan overtuigd dat we als USG People de juiste weg zijn ingeslagen en successen zullen gaan boeken.”