Laura Blaauwendraad, Wessanen: “Je krijgt mensen alleen mee als ze zelf willen veranderen”

Data governance
Een belangrijke hygiëne factor die Wessanen eerst op orde moest krijgen was de datakwaliteit. “Als we niet allemaal naar dezelfde data kijken, dan komen we niet zo ver”, aldus Blaauwendraad. “We hebben dit onderwerp opgesplitst in verschillende projecten. Één daarvan was master data management, want wij constateerden dat de data niet altijd consistent en correct was. Dat hebben we opgelost met een stuk governance: wie mag wat, hoe moet de data-entry gebeuren en wie is verantwoordelijk? Door het data governance-project en het vervolgens opschonen van de data hebben we veel meer zicht gekregen op hoe onze strategische categorieën het doen.”

De (data-) processen op orde krijgen – ‘getting it right the first time’ – vindt Blaauwendraad ontzettend belangrijk. “Als je de data niet goed (juist/volledig) vastlegt in je bronsystemen heb je altijd issues, dus moet je zorgen voor duidelijke verantwoordelijkheden, (administratieve) processen en automatische checks en controls. Iedereen kan dan uiteindelijk werken met dezelfde, accurate set van data, met ‘no-touch’ procedures voor rapportages. We hebben onze business-controllers nodig om modellen voor de toekomst te bouwen en analyses te maken, niet om systemen aan elkaar te knopen. We moeten rotwerk weghalen dat geen waarde heeft. Daar geloof ik heel sterk in. Dat zit niet alleen in het vastleggen van data aan de bron, maar ook in communiceren met elkaar. Hoe eerder we iets weten, hoe eerder we kunnen sturen; alle overbodige stappen moeten eruit.”

IFRS
Een vergelijkbaar project was het instellen van IFRS als leading ledger. De boekhouding in sommige landen kon ook op Local GAAP gestoeld zijn, en aangezien Wessanen beursgenoteerd en daarmee IFRS-plichtig is, moest iedere maand de omslag naar IFRS gemaakt worden. Dat kwam de efficiency niet ten goede, dus één van de brokken die het finance team benoemde bij het vaststellen van de ambitie was: alle bedrijven over op IFRS en een hele schone chart of accounts maken in SAP. Blaauwendraad: “Dit hebben we met een projectteam gedaan ter voorbereiding op de invoer van het nieuwe Enterprise Performance Management (EPM)-systeem Tagetik begin 2016. Het was één van de vereisten om met het nieuwe EPM-systeem te gaan werken. Nauw samenwerken met de lokale accounting teams was daarvoor heel belangrijk. Het resultaat: meer transparantie, minder handmatige interventies en beter inzicht in onder andere de cashflow.” 

Consolidatie
Begin 2016 ging Tagetik live. De tijdsbesparing die dit in het afsluitingsproces heeft opgeleverd schat Blaauwendraad op 20 procent. Ook is er veel meer transparantie. Dat constateren zowel medewerkers als auditors. “Alle informatie is nu uniform, aldus Blaauwendraad. “controllers vinden nooit meer afwijkende informatie in verschillende systemen. En auditors constateren dat de toegenomen transparantie enorm helpt bij de audit.”

En de kwaliteit van de analyses? Die wordt steeds beter, stelt Blaauwendraad. “Nu we allemaal naar dezelfde data kijken bereiken we synergiën bijvoorbeeld door met uniforme rapportages vanuit ons BI systeem te werken. We krijgen steeds meer grip op ingewikkelde vraagstukken, zoals de marge analyse. Bij finance zijn we momenteel bezig een aantal standaarden neer te zetten: bijvoorbeeld hoe je bepaalt wat de prijs en volume en mix effecten van de verschillende componenten van de gross profit zijn. Maar we weten ook wat de definitie is van customer service level. Dat lijkt eenduidig, maar iedere organisatie rekent dat op een andere manier uit. Er is geen wet, maar het is wel handig om het er met het hele bedrijf over eens te zijn wat wij ermee bedoelen. Dan kun je uit systemen ook makkelijker dergelijke analyses gaan generen. We willen komen tot one way of working voor Wessanen. Dit kunnen we doen nu de data op orde zijn. Het lijkt niet mega, maar het werkt wel door.” 

De beschreven projecten dragen niet alleen bij aan een meer effectieve financiële functie, ze helpen ook bij de integratie van overgenomen bedrijven, een proces waar Blaauwendraad een belangrijke rol in speelt. De laatste overname vond plaats in december 2016; Wessanen nam toen het Spaanse Biogran, een producent van natuurlijke levensmiddelen, over. Blaauwendraad was in de lead van het eerste 100 dagen traject. “Daarin zorg ik met een projectteam dat het overgenomen bedrijf mee kan in de rapportagecyclus. Compliance, tax, treasury: er komt hier een heleboel bij kijken. Het meeste werk is de financiële integratie. Het bedrijf dat we in Spanje hebben gekocht had een groot assortiment aan productcategorieën, merken en klanten. Plus dat er een andere taal gesproken wordt. We gaan er dan met een team naar toe om alles IFRS-proof te krijgen en de systemen aan de sluiten op ons EPM-systeem. De belangrijkste les van zo’n traject is aan het begin flink te buffelen zodat je aan het einde – waar de cijfers bij elkaar komen – goed zit. Als finance incasseer je de klappen als je dit niet goed hebt ingeregeld.”

Dynamische managementinformatie
Een ander groot project was de invoering van een speciale reporting tool (ter vervanging van Excel) waarmee finance betere inzichten aan de business kon verschaffen. Een belangrijke wens was een tool die de gegevens direct haalt uit het EPM-systeem en die goed aansloot op de dynamiek van Wessanen. “We zochten een tool die agile was in de zin van dat het toevoegen van nieuwe bedrijven, categorieën of producten heel makkelijk is”, licht Blaauwendraad toe. “Een andere wens was self-service informatievoorziening voor onze bestuurders. Een vuistdikke traditionele rapportage levert heel weinig informatie op. We wilden – kortom – iets hebben dat de papierhandel zou vervangen en waar bestuurders gemakkelijk alle relevante informatie uit konden halen, maar dan dynamischer. Daar hebben we CXO-Cockpit voor aangeschaft.”
 
In de nieuwe situatie komen op de vijfde werkdag de data van de bedrijven binnen en anderhalf uur later kan de tweekoppige Raad van bestuur in CXO-Cockpit zien wat de omzet en ebitda zijn per bedrijf. Het soort inzichten dat zij nu hebben illustreert de Director Financial Planning & Analysis aan de hand van een voorbeeld. “Tijdens de Monthly & Quarterly Business Review Meetings – die vaak via Skype plaatsvinden – hebben onze CEO Christophe Barnouin en CFO Ronald Merckx allebei hun laptop open met CXO-Cockpit voor zich. Ze kunnen op een hele simpele manier allerhande analyses tevoorschijn halen, zoals actual versus last year, actual versus forecast of forecast versus budget. Dat stelt ze in staat veel scherper te zijn en veel gerichtere vragen te stellen. Ze hebben dus één overzicht van hoe Wessanen het doet en waar issues zitten en op die issues kunnen ze downdrillen. Dit is wat ik wilde bereiken; het is dynamisch en betrouwbaar en zorgt voor snel inzicht. Zo’n rapportagetool – in combinatie met de andere dingen die we hebben gedaan – levert iets heel moois op.”
 
Naast alle financiële KPI’s worden ook niet-financiële indicatoren gevolgd, zoals benchmark-data over hoeveel FTE’s er op afdelingen werken, marktaandelen, logistieke KPI’s en HRM KPI’s. “Sustainability is voor Wessanen uiteraard ook heel belangrijk, maar dat valt onder afdeling quality, die vanuit hun specialisatie op dit moment het beste in staat het sustainability report te maken.” 

Ambities voor de toekomst
Met alle grote uitdagingen die het finance team van Wessanen heeft volbracht, is finance zeker opgeklommen op de ladder voor strategisch inzicht. “We hebben veel beter inzicht in ‘the what’ en ‘the why’ vraagstukken en hebben goede stappen gezet in de richting van predictive analytics”, aldus de Director Financial Planning & Analysis. “Op dit moment zijn we met operations bezig met de invoering van een systeem voor S&OP (Sales & Operations Planning). Uiteindelijk moet dit leiden tot een integrated business planning, waarbij we niet alleen veel sneller en juister onze sales/marge en overhead kunnen forecasten, maar ook onze toekomstige cashpositie zo accuraat mogelijk kunnen voorspellen om beslissingen te nemen over de financiering van toekomstige acquisities en de ontwikkeling van onze debt positie. Vanuit finance brengen we de forecasts uiteindelijk samen en bepalen of het eindresultaat goed past bij het strategisch plan of dat we moeten bijsturen.”

Al met al hebben Blaauwendraad en haar team middels de bovenstaande projecten een flinke bijdrage geleverd aan agility. “Er is de laatste jaren heel veel gebeurd bij Wessanen. Veel wisselingen, verkopen van bedrijven, acquisities, et cetera. We hebben de finance functie goed weten aan te passen aan deze dynamiek. Hebben we nog een lange weg te gaan? Zeker, maar we hebben al enorme stappen gezet.” Haar persoonlijke bijdrage zit hem onder meer in het zeer volhardend te blijven in het steeds verder optimaliseren van de processen. “De tijdslijnen bij finance zijn heel kort, dus de processen moeten perfect zijn. Daar kan ik streng in zijn, maar ik ben er wel goed in mensen mee te krijgen. Door te blijven duwen, masseren en communiceren zorg ik dat de vervelende dingen gebeuren die ons uiteindelijk heel erg gaan helpen. Maar, je krijgt mensen alleen mee als ze zelf willen veranderen. Dat is de crux. Communicatie en handreikingen doen zijn ontzettend belangrijk. Er zit ontzettend veel kennis in de organisatie. Om dat ten volle te benutten moet je stevig in je schoenen staan en blijven communiceren. Als mensen het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt en dat ze kunnen bijdragen met hun kennis gebeuren er mooie dingen. Dat helpt je enorm in het veranderproces.”

Naam: Laura Blaauwendraad
Functie: Director Financial Planning & Analysis
Opleiding: Studeerde economie aan de UVA in Amsterdam en volgde de RC opleiding aan Nyenrode Business University
Loopbaan: Begon haar loopbaan bij Ahold in verschillende commerciële functies. Vanuit Ahold stapte ze over naar Bols, destijds onderdeel van Wessanen. Daar leidde zij productinnovaties, wederom een non-finance-rol. In 1998 ging zij aan de slag voor het hoofdkantoor van Wessanen als controller. Sindsdien heeft zij in vele rollen gewerkt voor Wessanen, vanaf 2014 als Director Financial Planning & Analysis.
Vrijetijd: Zeilen
Bedrijf: Wessanen
Omzet:  570mln euro
Aantal FTE: Ongeveer 990
Aantal FTE in financiële functie: 65

Meer weten over controlling? 

Volg een van de succesvolle controllersopleidingen

Wilt u als controller doorgroeien? Volg de training Controller als Businesspartner.
Het vak van de controller in vijf dagen. Volg de opleiding Controller in een Week.

Word lid van het Controllers Netwerk
Sluit u aan bij het Controllers Netwerk voor persoonlijke en professionele groei. Het Controllers Netwerk biedt u en uw collega controllers een uniek concept om kennis, ervaringen en opinies te delen. Laat u inspireren tijdens Peer Group bijeenkomsten en help vakgenoten met hun vraagstellingen. Voor meer informatie en aanmelden, gaat u naar Controlling.nl.