Lage kostprijzen drukken de kosten niet

De CFO gaat zich steeds meer bemoeien met de inkoopprocessen. Dit hoewel hij nog heel wat te leren heeft als het gaat om inkopen. De CFO hecht vooral waarde aan het verlagen van factuurprijzen, terwijl de discussie met leveranciers moet gaan over het gezamenlijk vergroten van het marktaandeel. Kostenverlaging door leveranciers onder druk te zetten is niet meer van deze tijd en werkt alleen voor de zogenaamde ‘hefboomleveranciers’.

Leveranciers uitknijpen heeft alleen een kortetermijnresultaat. Op de lange termijn veroorzaakt dit een jojo-effect. Bij het aantrekken van de economie stijgen de prijzen weer naar het oude niveau, met ongewenste bijeffecten, zoals langere levertijden, lagere kwaliteit en minder service. Er wordt nauwelijks gekeken naar de mogelijkheden om structureel tot kostenverlaging te komen.

De CFO gaat voorbij aan de belangen om vanuit strategisch perspectief kostenreductie te realiseren. Organisaties moeten zoeken naar een gedifferentieerde leveranciersstrategie. Een mogelijkheid om enorme kostenreductie te bereiken is het benutten van de kennis van leveranciers in het eerste stadium van het inkoopproces. Dat zorgt voor een betere specificatie, kortere ontwikkeltijd (dus minder kosten) en meer betrokkenheid van de leverancier. Het doel van dit soort samenwerkingsverbanden is het gezamenlijk vergroten van het marktaandeel.

Beter en slimmer
Kent u als CFO uw tien belangrijkste leveranciers en waardoor zijn deze leveranciers zo belangrijk? Ik weet zeker dat deze top-tien, als ik een ranglijst maak op basis van de toegevoegde waarde van uw leveranciers, er heel anders uit zal zien. Menig CFO ziet kansen in het verlagen van de kosten door beter en slimmer (lees goedkoper) in te kopen.

Hoe vertaalt zich dat naar de praktijk? De Nederlandse inkoopmanager krijgt als target mee ‘het realiseren van kostenreductie’. Bij voorkeur vertaalt dit zich in lagere factuurbedragen. Kopen we dit jaar tegen lagere prijzen in dan vorig jaar, dan doet de inkoopmanager het goed en krijgt hij in het gunstigste geval een bonus.

Zijn leveranciers blij met deze aanpak? Zo kom ik ze zelden tegen. Zijn ze dat toch, dan betaalt de klant nog steeds te veel. Dat is het gevoel dat ons drijft om vooral te letten op prijzen en niet op zoek te gaan naar andere mogelijkheden om (structurele) kostenverlagingen te realiseren. Kijkend naar de leveranciersbestanden ziet u dat maar een deel van de leveranciers zich leent om via concurrentiestelling en prijsonderhandelingen tot de laagste prijs te komen. Dat zijn de zogenaamde hefboomleveranciers.

De overige leveranciers blijven vrolijk de prijzen verhogen en dat wekt ergernis op. Vaak krijgt zo’n leverancier het predikaat ‘lastig’ opgeplakt. Vervolgens wordt de traditionele leveranciersstrategie ontwikkeld, namelijk het zoeken naar een andere leverancier. Ik weet uit ervaring dat deze strategie veel tijd en geld kost. Er wordt hierbij in het geheel niet gekeken naar de prestaties of toegevoegde waarde van die ‘lastige’ leverancier. Waarschijnlijk zal de nieuwe leverancier hetzelfde gedrag vertonen als zijn voorganger, en dan zijn we weer terug bij af.

Onvoorwaardelijk vertrouwen
Hoe weet een inkoper welke leveranciers hefboomleveranciers zijn? De professionele inkoper gebruikt hiervoor de Kraljic-matrix. De Kraljic-matrix verdeelt leveranciers in 4 segmenten: de hefboom-, de strategische, de routine- en de knelpuntleverancier. De matrix kent de dimensies ‘invloed op het financiële resultaat’ en ’toeleveringsrisico’. Vanuit de bestaande situatie wordt de matrix ingevuld. Daarmee krijgt de organisatie een beeld van het soort leverancier waarmee wordt gewerkt en welke mogelijkheden de markt biedt. Daarna begint het pas. Op basis van deze matrix kunnen verschillende leveranciersstrategieën worden ontwikkeld, met als doel het realiseren van kostenreductie.

Als er sprake is van een hefboomleverancier, heeft de inkopende organisatie veel marktmacht en zal concurrentiestellen en onderhandelen over kostprijzen tot lagere prijzen leiden. Maar wat als we in staat zijn een strategie toe te passen waarmee een hefboomleverancier zich ontwikkelt tot strategische leverancier?
Dan ontstaan er gemeenschappelijke belangen die leiden tot een gezamenlijke aanpak, met als doel het vergroten van het marktaandeel. Hier ontstaat een partnership.

Een volgende stap is het kijken naar de gehele keten, dus ook naar de toeleverancier van de leverancier. U begrijpt dat in deze relatie concurrentiestellen en discussies over de prijzen geen thema is. Mocht dit toch nodig blijken, dan hebben we de verkeerde partner gekozen.

In Nederland komen partnerships niet veel voor. De meeste mislukken of vertonen weinig kenmerken van een partnership. Dat komt doordat er te veel naar prijzen wordt gekeken. De gemiddelde inkoper in Nederland houdt zijn partner scherp door te benchmarken. Vindt de inkoper een goedkopere leverancier, dan wordt daar (vaak eenmalig) ingekocht. Met de partner volgt dan een ‘stevig’ gesprek. Op mij komt dat over als vreemd gaan in een goed huwelijk en vervolgens de partner de schuld geven. U begrijpt dat een dergelijk partnership weinig toekomst heeft. De basis is een onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar, iets dat bij veel partnerships ontbreekt. Goede partnerships leiden tot een optimale samenwerking met een groter marktaandeel als resultaat. Er wordt dan vooral gekeken naar de Total Costs of Ownership.

Inkoop is een vak en dat wordt nogal eens onderschat. Organisaties met goed gekwalificeerde inkopers behalen op dat gebied de beste resultaten. In Nederland kennen we de vakopleiding Nevi.

De Nevi zorgt ervoor dat de Nederlandse inkoper een duidelijke toegevoegde waarde biedt aan een organisatie. Dat veel directies de mogelijkheden van inkoop slechts voor een deel kennen, is een regelmatig gehoorde klacht van de inkoper.

De Nederlandse inkoper heeft er dus een uitdaging bij: het op de directieagenda plaatsen van inkoop en vervolgens de juiste inkoopstrategieën ontwikkelen en uitvoeren. Als dat lukt, zullen veel organisaties de voordelen die inkoop te bieden heeft merken: een selecte groep leveranciers die toegevoegde waarde biedt aan het verbeteren van de marktpositie en het verhogen van het rendement van de organisatie.

Kees Groenewegen is senior adviseur bij Corgwell Procurement