KPI’s inzetten, zo werkt het wel

Ondernemers willen tussentijdse stuurinformatie op begrijpbare wijze gepresenteerd met hoogwaardige ICT-oplossingen. Anders gezegd: een bedieningsconcept waar ontzettend veel behoefte aan is bij mkb-ondernemers is ‘controlling’.

Lees ook: “KPI’s leiden tot vernietiging van waarde”

In de meeste organisaties wordt stuurinformatie gekenmerkt door resultaatindicatoren, zoals omzet, winst en klanttevredenheid. “Natuurlijk zijn dat belangrijke cijfers en wordt succes hiervan afgeleid”, stelt Performance management-expert Peter Geelen constateert de directeur van Van Hier Accountants. “Maar het zijn niet echt knoppen om aan te draaien. Wat moet een medewerker vandaag goed doen om uiteindelijk een tevreden klant te krijgen? En wat moeten alle medewerkers in een keten goed doen om tot de beoogde omzet of winst te komen?”

Geelen legt uit hoe je KPI’s opzet die wel werken. In zijn nieuwste boek ‘KPI’s die wél werken’ beschrijft Peter Geelen waarom het gebruik van KPI’s bij de meeste bedrijven mis gaat en hoe zij dit kunnen oplossen.

Waar het mis gaat met KPI’s

Kortom, we sturen teveel op financiële kengetallen, vindt Geelen. Dat betekent dat het KPI-traject vervalt tot een lijstje in een rapportage. De non-financials staan dan ergens op pagina 36 waar met groen en rood is aangegeven of ze gehaald zijn. Die KPI’s leven niet. “In een organisatie waar het zo is ingericht komt een manager maandelijks op de koffie bij de directeur en die gaat hem vertellen dat de resultaten waar hij eigenaar van is afwijken”, aldus Geelen. “Dat leidt ertoe dat mensen zich gaan verdedigen. Het makkelijkste is dan om er andere factoren bij te halen of andere afdelingen de schuld te geven. ‘Het ligt aan logistiek’ of ‘klachtenafhandeling functioneert niet goed’. In nagenoeg alle organisaties wordt de dialoog over de prestaties verticaal gevoerd.”
De grootste boosdoener is dat organisaties doelstellingen en KPI’s via het organogram naar de vloer gaan vertalen. “Daarmee ontstaat eilanddenken”, aldus Geelen. “Sales moet meer verkopen en logistiek moet minder voorraad hebben. Dat werkt niet samen. Degene die in dit verhaal mist is de klant. Die doet geen zaken met een organogram en heeft er geen boodschap aan. 95 procent van de organisaties waar ik over de vloer kom herkent dit.”

Zo gaat het wel goed met KPI’s

Geelen adviseert bedrijven om als leidend principe voor hun KPI-structuur klantketens te gebruiken. Elke organisatie heeft klantketens (ook al worden ze vaak niet herkend). Het zijn de reizen die klanten door een organisatie maken. Het start met de vraag en eindigt met het invullen van de behoefte van de klant. Bijvoorbeeld van bestelling tot levering, van klacht tot oplossing of van ziektebeeld tot genezing.
Klantketens centraal stellen bij de inrichting van de KPI-structuur werkt zo goed omdat zaken die misgaan in bedrijven vaak niet op afdelingen gebeuren, maar in de overdrachtsmomenten. Geelen: “80 procent van de prestatieverbetering zit daarin. De klant krijgt een aanmaning van een verzekeraar terwijl diezelfde verzekeraar al zes keer een foute polis heeft gestuurd. De afdeling collectie moet zijn DSO (Days Sales Outstanding) op orde hebben, maar ze kijken niet voor ze de aanmaning versturen of er niet nog een vraag van de klant uitstaat. Zouden ze denken in klantketens, dan zouden ze dit wel doen.”

Conclusie: uiteindelijk gaat het om de actie

Prestatieverbetering draait niet om KPI’s. Het gaat om kleine verbeteringen in de acties van mensen en in de processen. “Daar zit de crux”, besluit Geelen. “Zit iedereen op de juiste plek en wordt er goed samengewerkt? Wat is de kwaliteit van leidinggeven en het team? Daarom is de dialoog zo belangrijk, maar ook visualisaties. Juiste KPI visualisaties stimuleren gewenst gedrag. De KPI is het resultante van hetgeen dat mensen doen. Als je harder gaat lopen, gaat de tijd automatisch naar beneden. Aan het lopen kun je wat gaan doen.”