KPI’s die wél werken: stel klantketens centraal voor effectieve sturing

Vanuit iPM Partners helpt Peter Geelen, grondlegger van de integraal Performance Management® methode, organisaties om strategie om te zetten in resultaat. Stuurinformatie en KPI’s zijn daar belangrijk in. Geelen heeft al diverse publicaties op zijn naam staan over het gebied performance management, maar die waren tot nu nooit toegespitst op dit belangrijke element. In zijn nieuwste boek ‘KPI’s die wél werken’ beschrijft hij middels een fictieve case study waarom het gebruik van KPI’s bij de meeste bedrijven mis gaat en hoe zij dit kunnen oplossen.
 
Waar het mis gaat met KPI’s
In de meeste organisaties wordt stuurinformatie gekenmerkt door resultaatindicatoren, zoals omzet, winst en klanttevredenheid. Natuurlijk zijn dat belangrijke cijfers en wordt succes hiervan afgeleid, stelt Geelen, maar het zijn niet echt knoppen om aan te draaien. “Wat moet een medewerker vandaag goed doen om uiteindelijk een tevreden klant te krijgen? En wat moeten alle medewerkers in een keten goed doen om tot de beoogde omzet of winst te komen?”
 
Wat gaat er dus mis? “We sturen teveel op financiële kengetallen”, aldus Geelen. “En die getallen worden onderdeel van de planning & controlcyclus. Dat betekent dat het KPI-traject vervalt tot een lijstje in een rapportage. De non-financials staan dan ergens op pagina 36 waar met groen en rood is aangegeven of ze gehaald zijn. Leven die KPI’s dan? Niet echt. In een organisatie waar het zo is ingericht komt een manager maandelijks op de koffie bij de directeur en die gaat hem vertellen dat de resultaten waar hij eigenaar van is afwijken. Dat leidt ertoe dat mensen zich gaan verdedigen. Dat ze zich moeten verantwoorden en moeten vertellen waarom iets niet lukt. Het makkelijkste is dan om er andere factoren bij te halen of andere afdelingen de schuld te geven. ‘Het ligt aan logistiek’ of ‘klachtenafhandeling functioneert niet goed’. In nagenoeg alle organisaties wordt de dialoog over de prestaties verticaal gevoerd.”
 
“Traditioneel gebeurt het volgende in organisaties”, vervolgt Geelen. “Het MT – dat uit vijf man bestaat – wil van A naar B en heeft daarvoor een strategisch plan opgesteld. Dan vragen ze zich af hoe ze de 500 mensen in hun organisatie gaan meenemen. Daar willen ze KPI’s voor gebruiken en wie is er beter geëquipeerd om dat traject uit te gaan voeren dan de CFO? In 70 procent van de gevallen mag de financieel directeur het gaan doen. Andere kanshebbers zijn de IT-manager en de HR-manager. Afhankelijk van wie het krijgt ontstaat een andere belevingswereld. De IT-manager bouwt een dashboard, de HR-manager neemt het mee in de beoordelingsgesprekken en de financieel manager hangt het aan de planning & control cyclus.” De frequentie van deze cyclus sluit echter niet of nauwelijks aan bij de verschillende, vaak snellere, frequenties die de processen op de werkvloer hebben. Bijsturen moet op het moment dat dit nodig is, niet pas als een overleg op de agenda staat, stelt Geelen.
 
De grootste boosdoener is dat organisaties doelstellingen en KPI’s via het organogram naar de vloer gaan vertalen. “Daarmee ontstaat eilanddenken”, aldus Geelen. “Sales moet meer verkopen en logistiek moet minder voorraad hebben. Dat werkt niet samen. Degene die in dit verhaal mist is de klant. Die doet geen zaken met een organogram en heeft er geen boodschap aan. 95 procent van de organisaties waar ik over de vloer kom herkent dit.”
 
Zo gaat het wel goed met KPI’s
Geelen adviseert bedrijven om als leidend principe voor hun KPI-structuur klantketens te gebruiken. Elke organisatie heeft klantketens (ook al worden ze vaak niet herkend). Het zijn de reizen die klanten door een organisatie maken. Het start met de vraag en eindigt met het invullen van de behoefte van de klant. Bijvoorbeeld van bestelling tot levering, van klacht tot oplossing of van ziektebeeld tot genezing.
 
Klantketens centraal stellen bij de inrichting van de KPI-structuur werkt zo goed omdat zaken die mis gaan in bedrijven vaak niet op afdelingen gebeuren, maar in de overdrachtsmomenten. Geelen: “80 procent van de prestatieverbetering zit daarin. De klant krijgt een aanmaning van een verzekeraar terwijl diezelfde verzekeraar al zes keer een foute polis heeft gestuurd. De afdeling collectie moet zijn DSO op orde hebben, maar ze kijken niet voor ze de aanmaning versturen of er niet nog een vraag van de klant uitstaat. Zouden ze denken in klantketens, dan zouden ze dit wel doen.”

—

Voer een Performance Management systeem van wereldklasse in
Verbeter de aansturing van uw business, optimaliseer processen, verhoog het serviceniveau en verlaag faalkosten.Volg de cursus Integraal Performance Management. Ontvang talloze tips en vermijd de valkuilen bij de implementatie van integraal Performance Management. Meld u direct aan. 

—

Bij Douwe Egberts Food Service, waar Geelen ooit een prestatieverbeteringstraject deed, zijn dat het verkopen en leveren van koffiesystemen, het verlenen van service, et cetera. Geelen: “Laten we als voorbeeld de klantenketen voor service nemen. Een bedrijf belt dat hun machine kapot is, wie zijn er dan allemaal bij betrokken om dit op te lossen en welke stappen zetten zij allemaal? Benoem de ketens en ga deze steeds slimmer maken. Daar zet je de stuurinformatie op en die koppel je aan de resultaat-indicatoren. Een KPI-boom noemen we dat, waarin de oorzaak- en gevolgrelaties helder zijn en waarbij iedereen snapt wat de knoppen zijn waaraan gedraaid kan worden. De dialoog over de prestaties moet plaatsvinden in de schakels zelf en tussen de verschillende schakels onderling. Horizontaal dus, niet verticaal. De mensen van de serviceketen van Douwe Egberts moeten onderling gaan praten of die storing op tijd is opgelost en of alles tijdig en op klantvriendelijke wijze is afgerond. In het geval van kapotte machines wil je natuurlijk niet te veel storingen hebben, dus ga je kijken naar het aantal storingen en hoe snel die zijn opgelost. Bepaal dan welke onderliggende KPI’s daar weer invloed op hebben. Dat zijn de KPI’s die er echt toe doen. Als deze indicatoren beter scoren dan zal vanzelf de klanttevredenheid, loyaliteit, omzet en winst allemaal toenemen. Kortom, door klantketens centraal te stellen haal je uiteindelijk al je resultaten.”
 
Wat zou de rol moeten zijn van de finance functie in het inrichting van deze sturing? “Waar de CEO de drager moet zijn van de verandering, zal de CFO moeten zorgen voor de structuur. Laat de CEO de droom en de reis ernaartoe uitleggen. De KPI-boom voor de ketens moet wel kloppen en daar kan de CFO een hele belangrijke rol in spelen. Aan de andere kant moet hij een aantal dingen afleren: geen dingen in een boekje stoppen, maar dynamische prestatiedialogen voeren.”
 
Conclusie: uiteindelijk gaat het om de actie
Prestatieverbetering draait niet om KPI’s. Het gaat om kleine verbeteringen in de acties van mensen en in de processen. “Daar zit de crux”, besluit Geelen. “Zit iedereen op de juiste plek en wordt er goed samengewerkt? Wat is de kwaliteit van leidinggeven en het team? Daarom is de dialoog zo belangrijk, maar ook visualisaties. Juiste KPI visualisaties stimuleren gewenst gedrag. De KPI is het resultante van hetgeen dat mensen doen. Als je harder gaat lopen, gaat de tijd automatisch naar beneden. Aan het lopen kun je wat gaan doen.”
 
Peter Geelen is de grondlegger van de integraal Performance Management® methode, deed jarenlang Performance Management voor Philips en werkte onder andere met en voor de heren Boonstra, Hommen en Kleisterlee. Hij wilde koste wat kost het eilanddenken bij organisaties doorbreken en bedacht iPM en perfectioneerde dit in de laatste 12 jaar tot een succesvolle methode en onderneming iPM Partners. Peter Geelen is auteur van meerdere boeken en vele publicaties over Performance Management. Hij is gastdocent op de universiteit van Maastricht en een veelgevraagd spreker en sparringspartner voor bedrijfstop en managementteams. Het gaat hem nog altijd om de resultaten van klanten.
 
Vijf belangrijkste valkuilen bij KPI’s
In het boek ‘KPI’s die wél werken’ staan de vijf belangrijkste valkuilen beschreven bij het gebruik van KPI’s:

Valkuil 1. KPI’s functioneel naar de werkvloer vertalen
Valkuil 2. KPI’s koppelen aan de planning- & controlcyclus
Valkuil 3. Te veel doelen en KPI’s opstellen
Valkuil 4. Cijfers in tabellen die weinig vertellen
Valkuil 5. KPI’s geïsoleerd (per eiland) bespreken