Kostprijsinformatie nu ook belangrijk voor ziekenhuizen en banken

Voor veel bedrijven is de tijd aangebroken voor de invoering van heel basaal bedrijfseconomisch gedachtegoed. Kostprijsberekening is gestoeld op een eenvoudig principe: zorg eerst dat je weet welke kosten een directe relatie hebben met datgene waarvan je de kosten wilt weten, bijvoorbeeld een project, een product of een klant. Reken vervolgens de zogeheten indirecte kosten — bijvoorbeeld overheads — toe met een heldere verdeelsleutel aan die producten of klanten. Easy does it. Toch worstelen veel bedrijven met het invoeren en up-to-date houden van kostprijssystemen.

Het berekenen van kostprijzen is redelijk bedrijfstakspecifiek. Waar in de ene organisatie kosten als voornamelijk vast worden beschouwd (neem kosten van een zwembad of hotel, deze variëren nauwelijks met het aantal gasten of klanten), zijn kosten in andere bedrijfstakken, zoals de handel, voor een groot deel variabel (meer bedrijfsdrukte betekent meer kosten). Dit onderscheid heeft belangrijke gevolgen voor het ontwerp van een kost-prijssysteem.

Maar echt moeilijk is het niet, zeker niet als je er als managementteam samen met je financiële man of vrouw even goed voor gaat zitten. Zorg er wel voor dat je het berekenen van kostprijzen niet domweg bij de financiële afdeling over de schutting gooit. Bij veel bedrijven zijn projecten op dit gebied gestrand omdat de financiële afdeling maar even met kostprijzen moest komen.

Dat die kostprijsberekening beter kan behoeft eigenlijk geen toelichting, maar toch even: als Unilever en Procter & Gamble de kostprijs van een identiek en concurrerend product berekenen, komt hier echt hetzelfde uit. Hoe anders is dat bij verzekeraars: als de ene verzekeraar de kostprijs van een product berekent, zijn er nog aanzienlijke verschillen met die van een ander. Bij ziekenhuizen is de toestand zorgelijk: een onderzoek aan de wervelkolom kost bijvoorbeeld meer dan € 3.000 bij Bronovo, terwijl dit bij veel andere ziekenhuizen niet meer dan € 400 à 500 kost. 

Het probleem bij ziekenhuizen, en in het verleden ook banken en verzekeraars is zozeer niet de ‘financiële functie’. De kwaliteit van de eigen financiële functionarissen, lees financieel managers en cfo’s, is bij banken en ziekenhuizen in 2014 veelal op niveau. Hier werken voldoende controllers met vaak zelfs een postdoctorale opleiding als registeraccountant (RA) of registercontroller (RC). 

Bij een bank maakten in het verleden dealmakers zoals Rijkman Groenink carrière. Voor deze bestuurders, en misschien is iemand als Sjoerd van Keulen hier ook een voorbeeld van, is het aansturen van de organisatie en financiële bedrijfsvoering minder interessant. Hun vak is om heel gericht en met een klein team een financiering of vastgoeddeal rond te krijgen. Dat is iets anders dan het runnen van een organisatie met tienduizenden werknemers, waar winst moet worden gemaakt, maar ook op kosten moet worden gelet. 

Bij ziekenhuizen zit het probleem bij sommige specialisten van maatschappen en raden van bestuur, die zo nu en dan met enige bravoure aangeven “financiële zaken er bij te doen”. Niet gek dat Roger van Boxtel van Menzis dan aan heeft gegeven dat ziekenhuizen niet weten wat hun kostprijzen zijn, en dat er ook dit jaar ziekenhuizen in financiële problemen zijn komen. Dat komt niet zozeer door een declaratie-systematiek die niet zou deugen, of omdat de kostprijsberekening van een hartoperatie complex zou zijn. Het probleem is dan tone at the top.

Het verschil tussen ziekenhuizen enerzijds, en Akzo, Philips en Unilever anderzijds, is dat eerste groep in de regel wordt geleid door specialisten, die zijn vanuit hun vak doorgegroeid tot bestuurder. En dat gold in enige mate ook voor dealmakers in het verleden die CEO van een bank werden. De tweede groep daarentegen wordt geleid door CEO’s, van oudsher managers, die snappen hoe ze hun financiële functionarissen aan moeten sturen én die bereid zijn hun ruimte te geven. In die internationaal opererende concerns is het berekenen van een kostprijs geen technische trucje dat je automatiseert, maar onderdeel van de besturing en beheersing van je organisatie. Anders ga je failliet. De uitspraak van een ziekenhuisbestuurder “het tarief is gebaseerd op een soort kostprijs plus opslag voor risico’s die we lopen” is een exemplarisch voorbeeld van de kwaliteit van het huishoudboekje van sommige ziekenhuizen.

Je kunt je bedrijf in deze tijd niet meer sturen met behulp van de informatie die één keer per jaar volgens wettelijke eisen aan aandeelhouders of aan de Kamer van Koophandel wordt verstrekt. Die loopt namelijk per definitie achter en bevat geen informatie over winstgevendheid van producten of efficiency van de bedrijfsvoering. Het is voor veel bedrijven de hoogste tijd om hun financiële functionaris eens goed door te zagen over zijn of haar kennis van kostprijzen.

‘De kostprijs’: Een nieuw boek van Koen Perik Dit boek beschrijft de huidige staat van management- en kostprijssystemen in bedrijven en instellingen. Het laat zien hoe u de winstgevendheid van uw producten en diensten structureel inzichtelijk kunt maken. Dit boek beschrijft de huidige staat van management- en kostprijssystemen in bedrijven en instellingen. 

Het boek biedt een integrale benadering, die gericht is op het verbeteren van management- en kostprijsinformatie. De cases zijn gebaseerd op de actuele praktijk in verschillende bedrijfstakken. Koen Perik werkte bij Unilever en is partner bij SIS Finance, advies- en interimkantoor op het gebied van financieel management. Hij adviseert multinationals en instellingen over management- en kostprijsinformatie. ‘De kostprijs’ is onder andere te koop bij www.managementboek.nl. Prijs: € 24,95.