Kostenbeheersing: ‘Slagerslessen’

Pluimpje voor Rob Ruijter, CFO van KLM. Door de kosten stevig in bedwang te houden had hij de winst in het tweede kwartaal met 4,7 procent weten op te voeren tot 90 miljoen euro. De omzet was weliswaar gedaald met ruim 12 procent, maar de kosten daalden nog harder: 13 procent.

Hij is niet de enige CFO die de malaise te lijf gaat met snoeien in de uitgaven. Kostenbeheersing blijkt de laatste jaren hét middel tegen winstwaarschuwingen, samen met reorganisaties, zo blijkt uit recent onderzoek van Ernst & Young.

Ogenschijnlijk werkt het. Het aantal winstwaarschuwingen van beursfondsen bedroeg in het derde kwartaal van dit jaar dertien. In dezelfde periode vorig jaar waren dat er nog acht meer.

Zo bezien is kostenbeheersing een CFO’s elixer, een medicijn om kwakkelende bedrijven gezond te maken. Zoals Wessanen, het beursfonds dat al jaren winstwaarschuwingen afgeeft.

Kostenbesparingen moeten de basis leggen voor een wederopstanding, zo is de jongste strategie van het bedrijf. Onder leiding van CFO Koos Kramer, die nu drie jaar in het zadel zit, is in augustus de operatie Phoenix gelanceerd.

Het is een kostenbesparingsprogramma dat jaarlijks 100 miljoen euro moet opleveren op een omzet van meer dan 600 miljoen euro. Dit heeft al geleid tot het sluiten van een frisdrankfabriek in de Amerikaanse staat Arizona. Vijftig mensen verloren hun baan.

Zo’n actie roept het beeld op waar de buitenwacht zo de mond vol van heeft. CFO’s als slagers die wel even overtollig vet zullen wegsnijden. Bedrijven dragen onbedoeld bij aan dat beeld.

De achteloosheid waarmee bezuinigingen worden gepresenteerd, suggereert dat het doorvoeren van kostenbeheersing een simpel kunstje is. Zo repte Wessanen afgelopen zomer van besparingen door de inkoop van goederen en grondstoffen te verbeteren.

Alsof het bedrijf al jaren veel te duur inkoopt, maar nu besluit om daar maar eens een einde aan te maken. Als dat zo zou zijn, zou zelfs een eerstejaars student bedrijfskunde een operatie voor kostenbeheersing kunnen leiden.

Kostenbewustzijn
Dat wekt de valse zekerheid dat het wegsnijden van vet volstaat. Het brengt immers al snel het nodige geld in het laatje zodat er zichtbare verbeteringen worden bereikt.

“Een bedrijf koopt bijvoorbeeld honderd of tweehonderd kantoorartikelen tegen een hele interessante prijs. Maar na een paar jaar bestelt het bedrijf die artikelen niet meer, dat weet die leverancier van tevoren ook wel”, zegt Bob Oord van het bureau Costfocus, een bureau dat voor bedrijven de inkoop doorlicht.

“Maar het bedrijf blijft gewoon bij die leverancier, maar betaalt wel de prijzen die in de catalogus staan. Niemand die meer weet waarom die leverancier binnen is. Een klant moet zelf zo slim zijn om dit in de gaten te houden.”

Deze vorm van kostenbewustzijn is echter niet genoeg om een bedrijf van de ondergang te redden. Structurele kostenbeheersing bestaat namelijk uit twee componenten. Wegsnijden van onnodige uitgaven is de ene, maar dat voegt weinig waarde toe.

Eenzijdige nadruk hierop kleedt het bedrijf alleen maar uit. De andere component van kostenbeheersing is een stuk complexer en voegt wel waarde toe. Het is het verleggen van de uitgaven naar bedrijfsactiviteiten met een hogere toegevoegde waarde en een snellere return on investment (ROI). Bedrijven in de gevarenzone komen geen stap verder als zij niet ook deze tweede vorm van kostenbeheersing toepassen.

Belangrijk signaal
Het geplaagde Wessanen lijkt zich daarvan bewust te zijn. Koos Kramer is namelijk van plan om de jaarlijkse besparingen van 100 miljoen euro per jaar te investeren in activiteiten met hoge toegevoegde waarde.

Daarmee moet het bedrijf hogere omzetten boeken met betere marges. CFO’s die dit weten te bereiken, geven een belangrijk signaal af aan de kapitaalmarkt, die voor alles het vertrouwen moet houden in het bedrijf.

Deze vorm van kostenbeheersing is dan ook van strategische aard.
Een bedrijf dat hiermee uit de rode cijfers is gekomen is Eureka, de moedermaatschappij van Achmea, dat druk doende is zich te herstellen van de ingestorte verzekerings- en aandelenmarkt.

“De verzekeringsindustrie heeft de afgelopen jaren harde klappen gekregen”, zegt CFO Gerard van Olphen. “Vorig jaar leden wij een verlies van 389 miljoen euro. Wij hadden onze pijlen gericht op internationale expansie. Maar toen de aandelenmarkten inzakten moesten wij ons heroriënteren.”

Snelheid van handelen is geboden in zulke gevallen, anders verliest de financiële wereld vertrouwen in een bedrijf. Dat kan leiden tot een lagere rating, waardoor financiering duurder wordt.

“Wij hadden als Achmea een double A-rating, dat is nu een single A”, zegt Van Olphen. “Dat is op zich niet zo’n ramp, zo lang we maar hoger blijven dan triple B. Maar dit zet ons bedrijf wel onder druk.

Je kunt niet onderhandelen met ‘rating agencies’ en analisten over je financiële betrouwbaarheid, net zo min als je met een leraar kan onderhandelen over het cijfer voor een toets. We moeten snel verbeteringen laten zien en die moeten blijken uit kwartaalcijfers en jaarrekeningen. De bewijslast zit in de nettoresultaten.”

Prestatiecriteria
Het eerste wat een CFO doet die het uitgavenpatroon wil verleggen, is zich een beeld vormen van de omslag waarmee het bedrijf te maken heeft. Niet alleen de aard moet worden vastgesteld, ook de impact.

Op basis hiervan worden knopen doorgehakt. “Activiteiten die wat trager groeien – wat onder normale omstandigheden geen probleem zou zijn – worden nu eerder stopgezet”, zegt Van Olphen.

“Gemeten naar de oude parameters waren ze best verantwoord. Maar de nieuwe omstandigheden hebben geleid tot andere parameters. De tijd en het geld zijn op voor zulke activiteiten.”

Van Olphen heeft voor beteugeling van de kosten drie soorten maatregelen genomen. Snijden in het bedrijf was daarvan maar een enkel onderdeel. “Alles wat niet rendabel was werd afgeslankt, stopgezet of verkocht”, aldus Achmea’s CFO.

“Wij hebben redelijk zware prestatiecriteria geformuleerd. Tegelijkertijd werkten wij aan onze kapitaalpositie door onze schulden te reduceren. Dit zijn maatregelen die primair behoren tot het takenpakket van de Raad van Bestuur.

De derde maatregel is het instellen van een strak budget wat wij heel scherp bewaken. Vanuit de Raad van Bestuur zitten we heel dicht op de huid van de business units.”

Het lijkt op een CFO-abc’tje, maar dat is het niet. Elk bedrijfsonderdeel moet onder de loep, zonder dat altijd onmiddellijk duidelijk is wat er mee moet gebeuren.

“Over elk onderdeel in het bedrijf discussiëren wij in de Raad van Bestuur,” vervolgt van Olphen. “Voor elke oplossing zijn ook alternatieven denkbaar. Gaan we hierin meer investeren of gaan we juist verkopen?

Om de juiste beslissingen te kunnen nemen, is het heel belangrijk de sterke en zwakke plekken in het bedrijf goed te kennen. De sterke punten moet je versterken, terwijl je de zwakkere wegneemt.

De beslissing nemen we met de hele Raad van Bestuur, maar het is de rol van de CFO om de juiste informatie te leveren die dient als basis voor de besluiten. Natuurlijk lukt niet alles. Maar voor elk plan dat we uitvoeren hebben we ook een plan B.”

Zware Schok
Achmea heeft inmiddels bedrijfsonderdelen geschrapt of verkocht en duizend banen zijn verdwenen. Een zware schok voor de organisatie, maar het effect is er naar.

In september had het bedrijf een winst geboekt van 130 miljoen euro, terwijl het kostenniveau met 100 miljoen euro is verlaagd. Ook de bruto geboekte premies zijn met meer dan acht procent gestegen.

Een succes, dat vooral dankzij de strategische aanpak kon worden gevierd. “Onder druk hebben wij maatregelen genomen die op korte termijn de kosten terugdrongen”, zegt van Olphen.

“Daarmee koop je tijd. Maar uiteindelijk moeten wij het toch hebben van structurele verbeteringen en meer verkoop van producten en diensten. Met alleen snijden in de kosten maak je een bedrijf niet beter. Engelsen hebben daar een uitdrukking voor: ‘You can’t thrink into greatness’.”

Door Henk Vlaming