Kosten beheersing: ‘De kaasschaaf voorbij’

Ondernemingsbrede korting op de budgetten is zonder twijfel een van de gemakkelijkste manieren om de kosten omlaag te brengen, maar dit ‘kaasschaven’ wordt door vrijwel alle deelnemers als een grote ergernis ervaren.

Natuurlijk verslapte in de ‘vette’ jaren negentig wel eens de discipline in de kostenbeheersing en dan is een generieke budgetkorting nuttig om ‘de touwtjes weer aan te halen’.

Dit leidt bijvoorbeeld tot het bundelen van de inkoopkracht in de organisatie om op basis daarvan contracten te heronderhandelen, tot het afbouwen van externen en tot soberder vergaderingen en uitjes.

Verdergaande maatregelen zijn bijvoorbeeld het aanscherpen van het debiteurenbeheer, het invoeren van centraal cashmanagement en het gebruikmaken van subsidiemogelijkheden.

Eigenlijk gaat het dan om verscherping van de managementaandacht, waarmee enkele procenten efficiencyverbetering kunnen worden bereikt. Bovendien
hebben deze maatregelen in eerste instantie vooral consequenties voor de organisatie zelf, en niet zozeer direct voor de klanten.

Keuzes maken Op zich kan met dergelijke besparingen een mooi resultaat worden behaald, maar moeilijke tijden vragen om nog moeilijker beslissingen. Er zullen keuzes gemaakt moeten worden om de onderneming weer écht de weg naar boven te laten vinden.

Keuzes op het gebied van markten, producten, diensten, processen, outsourcing en dergelijke.

Afbeelding 1 schetst deze aanpak van kostenbesparing. Het effect van de ‘kaasschaaf’ is met name het stimuleren van het kostenbewustzijn in de organisatie.

De invulling hiervan zal vanuit de decentrale niveaus van de organisatie komen. Als het effect van de besparingen nog onvoldoende is, zal het hogere management vanuit zijn verantwoordelijkheid de eerdergenoemde keuzes moeten maken.

Deze keuzes zijn op decentraal niveau praktisch niet te maken, omdat het hiervoor benodigde totaaloverzicht ontbreekt. Daarnaast valt niet van het konijn te verwachten dat het zichzelf op het kerstmenu zet.

Met het maken van strategische keuzes op het gebied van markten, producten of organisatiedelen gaat een bezuinigingsoperatie een volgende fase in, die van het saneren.

Saneren
Bij saneren draait het dus om keuzes maken. Keuzes waarbij de organisatie eigenlijk boven zichzelf uit moet kunnen stijgen. Het bedrijf moet naar zichzelf kunnen kijken: los van historie, huidig beleid, persoonlijke belangen en heilige huisjes.

Hierin schuilt een lastig dilemma. Enerzijds verwachten we van medewerkers dat ze met hun taak omgaan ‘alsof het hun eigen bedrijf is’. Dit gevoel wordt verder aangewakkerd door de vorming van resultaatverantwoordelijke eenheden en business units.

Anderzijds verwachten we dat medewerkers het belang van het gehele bedrijf altijd vooropstellen. De combinatie van deze zeker in moeilijke tijden soms strijdige verwachtingen heeft tot gevolg dat managers van deze eenheden vaak gemakkelijker verbeteringen in andere eenheden kunnen aangeven dan in die van henzelf.

Externen kunnen hier een cruciale rol bij spelen, omdat hun persoonlijke belang niet samenhangt met de toekomst van bepaalde delen van de organisatie. Nu worden externe consultants in slechte tijden vaak als eerste bedankt voor hun diensten.

Consultants zijn immers ‘hired to be fired’. Wordt hiermee de kans om eens werkelijk ‘outside-in’ te kijken gemist? Dat hangt ervan af. Organisaties die een ware heksenjacht tegen externen ontketenen en trots een persbericht uitgeven dat ze ‘consultant-free’ zijn, juist op momenten dat er belangrijke keuzes gemaakt moeten worden, gaan voorbij aan de ‘frisse blik’ die een externe hoort te hebben.

Die frisse blik vereist wel dat de rol van de externe tijdelijk is. Na verloop van tijd worden ook externen onderdeel van de cultuur. Dat gaat ten koste van hun daadkracht.

Slim investeren
Als de keuze voor de toekomstrichting van de organisatie is bepaald, zal hier ook in geïnvesteerd dienen te worden. De kwaliteiten van de organisatie moeten worden uitgebouwd.

Vanuit het kwaliteitsdenken is het besef gegroeid dat een hogere kwaliteit niet met hogere, maar juist met lagere kosten gepaard gaat. De vraag is echter hoe dit ultieme stadium bereikt wordt.

Verlaging van het kostenniveau in de hoop dat hierdoor een hogere kwaliteit ontstaat, lijkt een te optimistisch scenario. Veelal zal er eerst geïnvesteerd moeten worden in een hogere kwaliteit om daardoor op den duur een lager kostenniveau te bereiken. Afbeelding 2 illustreert deze routes.

De investeringen zullen in de eerste plaats gericht moeten zijn op het verbeteren van de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsprocessen van het ‘nieuwe’ bedrijf.

Met andere woorden het ‘stroomlijnen’ van het proces. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) is hierbij de sleutelfactor. Helaas vertaalt de druk op de bedrijfskosten zich vaak ook naar een verlaging van de ICT-budgetten.

Dat is op zich begrijpelijk, maar hiermee vervliegt ook de kans om aan ICT meer toegevoegde waarde voor ‘de business’ te ontlenen.

Met ICT-budgetten die in de regel voor 70 tot 80 procent aan de instandhouding van bestaande informatiesystemen worden besteed, is het dus zaak dat de CIO en ICT-manager deze kosten terugdringen en zodoende ruimte voor nieuwe toepassingen ten behoeve van de business creëren.

Verder innoveren
Als laatste fase in de cyclus zal een onderneming zich continu verder moeten innoveren om haar bestaansrecht te waarborgen. De aandacht, die in moeilijke tijden vaak intern gericht is, zal weer naar buiten moeten uitgaan.

De huidige producten of diensten dienen regelmatig verbeterd te worden om niet op termijn weer terug te zakken naar mindere prestaties. Voor bestaande producten en diensten kunnen mogelijkerwijs nieuwe doelgroepen te worden gezocht en voor de huidige klanten dient te worden nagegaan hoe de dienstverlening kan worden uitgebreid.

Dit vereist dat het bedrijf zich in de positie van de (potentiële) klant kan verplaatsen. Welke activiteiten moet de klant uitvoeren om het product of de dienst af te nemen? Welke problemen komt hij daarbij tegen?

Hoe kan het gemakkelijker of beter? De beste innovaties zitten vaak in eenvoudige dingen. Kennis van de wijze waarop een en ander in andere branches verloopt kan hierbij zeer waardevol zijn.

Omdat veel goede ideeën voor innovatie dicht bij de klant of de werkvloer ontstaan, zal de communicatie in de organisatie, die in tijden van saneren in de regel top-down gericht is, weer meer bottom-up moeten verlopen.

Afbeelding 4 biedt een samenvatting van de fasen waarin een organisatie een opwaartse spiraal te pakken kan krijgen. Besparen en saneren dienen om de neergaande tendens om te buigen naar een horizontale lijn.

Om de toekomst van de organisatie zeker te stellen zijn echter ook de fasen stroomlijnen en innoveren nodig. Waar bezuinigen en saneren al moeilijke beslissingen vereisen, zijn de fasen stroomlijnen en innoveren zo mogelijk nog moeilijker, omdat daarvoor de moed en de visie nodig zijn om contracyclisch te investeren in het bedrijf.

Drs. A.J. Gilbert Silvius MBA onderzoekt als business consultant binnen Getronics de achtergronden en specifieke omstandigheden achter de ICT-vragen van (potentiële) opdrachtgevers. Hij combineert deze functie met een aanstelling aan de Hogeschool van Utrecht als lector.