Kostas Gerogiannis, CIO NS: Eenvoud en meer samenhang

De keuze van Kostas Gerogiannis om in de jaren zeventig Informatica te studeren, was vooral door pragmatisme ingegeven. ‘Ik wist aanvankelijk niet eens wat een computer was. Ik kom oorspronkelijk uit Griekenland en mijn Nederlands was destijds nog niet zo best. Informatica was het enige vak waar alle leerstof in het Engels werd aangeboden, op wat literatuur na. Bovendien zocht ik naar een opleiding die concreet ook output oplevert.’

En zo werd Gerogiannis (daarvoor onder meer actief in de reisbranche) informaticaspecialist. De visie op ICT was destijds natuurlijk wel wat anders. Deze was beperkt en meer gericht op beperkte praktische toepassingen en een beperkte scoop. Medewerkers zagen ICT als een bedreiging en werkten niet mee.

‘Bij mijn eerste stappen wist ik gebruikers duidelijk te maken dat toepassing van ICT de kwaliteit van hun werk verbeterde en de productiviteit verhoogde. Wanneer ik dat zichtbaar maakte, zag men dat het ging werken en de acceptatie bevorderde. Al in het beginstadium was dat zichtbaar, in tegenstelling tot wat men denkt. Met ICT werken mensen op basis van samenwerking.’

Eenvoud
Thema’s als eenvoud en resultaat vormen nog steeds belangrijke thema’s in het beleid van NS-CIO Gerogiannis. ‘Mijn focus ligt op vereenvoudiging. En resultaat. Toets technologie, zorg voor draagvlak binnen de organisatie en voer het project uit. Klaar. Niet alleen overleggen dus, maar keuzes maken. Dat is ook een belangrijke taak van de CIO: keuzes maken, beleid voeren. Beleid is bepaald door de koers die de board heeft uitgezet, keuzes staan nooit los van de onderneming.

Beleid van de NS moet je vertalen naar ICT-keuzes. Of in het algemeen: als CIO moet je het beslissende orgaan faciliteren om beslissingen te maken, die beslissing moet je vertalen naar ICT en vervolgens  verkopen aan iedereen binnen de organisatie. Dus niet alleen aan de board.’

‘Ik kan goed relativeren. Mijn vertrekpunt is altijd ondersteunend. Zelfs de keuze van beleid is een dienst. Als je je dat realiseert, kun je je afvragen: hoe ziet mijn omgeving eruit die ik ga ondersteunen? Dus niet: ik schrijf beleid en leg het op binnen de organisatie. Dat kan niet, dan krijg je niets van de grond.’
Resultaatgericht en weg met de complexiteit, dat is precies het tegenovergestelde van het clichébeeld van de ambtenaar. Kon Gerogiannis bij voormalig staatsbedrijf NS die visie zomaar doorvoeren?

‘De NS is een voormalig overheidsorgaan, het was een technocratische omgeving. ICTmensen waren steeds op zoek naar de perfecte oplossing, terwijl ik toen vroeg: waar zit nou de winst bij die perfecte oplossing? Zoek niet naar perfectie, dan kom je nooit ergens. Je stelt dan slechts beslissingen uit. Zoek naar de beste oplossing of een goede oplossing vandaag. De discussie die ik bij mijn aantreden moest voeren, waren vooral hierop ingegeven; om beslissingen te maken. Inhoudelijk was iedereen het wel met elkaar eens.’

‘Waar ik naartoe werk, is een situatie om een keuze te maken. Ik wil mogelijkheden creëren om het betere te behalen, niet het beste. Dat ligt altijd in de toekomst en is bovendien niet te betalen. Ik discussieerde dus over de omschakeling van concept naar product. In plaats van trots op de ideeën die je hebt, moet je trots zijn op hetgeen je concreet bereikt hebt. En die trots is er nu, dus het werkt.’

Board
Gerogiannis maakt geen deel uit van de board, maar rapporteert aan de CFO. ‘Dat weerhoudt me echter niet om met de overige boardleden  NS om operaties meer in samenhang te zien. Geen losse onderdelen meer dus.’ In het kader van deze samenhangvisie ontwikkelde Gerogiannis het project Sigma, de achttiende letter in het Griekse (!) alfabet. In de wiskunde is de hoofdletter het symbool voor een som van gelijksoortige termen, bij de NS is het de uitkomst van gelijksoortige bureaubladen van NS-personeel.

‘Vroeger had iedereen zijn eigen pc-omgeving, een eigen concept voor wat betreft technologie. Communicatie tussen deze omgevingen leidde soms tot problemen. Als een medewerker een dag op een andere plek wilde werken, moest hij bijna zijn computer onder de arm meenemen om te kunnen werken.’

Daar heeft het team van Gerogiannis verandering in aangebracht, nu werkt iedereen op een uniforme manier. De persoonlijke pc-omgeving is overal gelijk, iedereen kan overal inloggen en aan het werk. En dan niet alleen op een andere werkplek binnen het kantoor, maar ook thuis of – hoe toepasselijk bij deze organisatie – in de trein.

‘In april dit jaar zijn tijdens een reorganisatie allerlei bedrijfsonderdelen verschoven. De kosten voor de ICT-verhuizing die met deze reorganisatie gepaard ging? Nul. Daarnaast nemen mensen soms werk mee naar huis. Voorheen moesten ze dat op het werk nogmaals invoeren, dat is nu voorbij. Als twee collega’s op een willekeurige plek bij elkaar zitten, kunnen ze direct zakendoen. Iedereen heeft alles bij de hand.’

Weerstand
Sigma stuitte in het begin van de implementatie wel op wat weerstand. contact te hebben. Ik wil iedereen mijn beleid toelichten – álle werknemers. Ik wil mensen niet mijn gedachten laten beleven, ik wil dat ze erin geloven. Dus moet ik keuzes goed beargumenteren en uitstralen dat ik er zelf achter sta. Dan krijg je vertrouwen van je eigen organisatie, een keiharde voorwaarde om dit werk te kunnen doen.

Eigenlijk is het werk van de CIO: meedoen met de maatschappij. Ik moet zelf het draagvlak verzorgen voor mijn keuzes. Of deze visie is ingegeven door mijn ervaring van tientallen jaren? Ik weet het niet. Ik weet alleen dat ik er altijd al zo tegenaan heb gekeken.’

‘Ik hoor vaak: dit product is een revolutie binnen de ICT. Ik heb dat nog nooit meegemaakt, ik zie alleen maar evolutie. Een nieuwe aanpak, die echt niet te vergelijken is met voorgangers, ken ik niet. Technologie wordt alleen sneller en intelligenter. Dat neemt niet weg dat wij onze ogen niet sluiten voor nieuwe trends. Met ICT willen we een bijdrage leveren aan het beleid van de

‘Vanuit bedrijfsoptiek was het voordeel evident, maar in de eerste fase was er wat weerstand. Mensen waren geneigd te focussen op wat niet goed ging, wat ze misten. Zo was het niet meer mogelijk om het systeem wat anders in te regelen dan normaal. Maar na een tijdje werd de toegevoegde functionaliteit duidelijk. Dat ze thuiswerk niet meer op het hoofdkantoor over hoefden te doen, bijvoorbeeld.’

Deze aanpak liep parallel met  een andere manier van zakendoen met leveranciers. Ook hier meer samenhang,  in de lijn met de NS-ambitie. ‘Vroeger werkten we met gesegmenteerde contacten en contracten. Een leverancier was bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het onderhoud aan honderd computers, een ander onderhield een deel van het netwerk.

Nu is er één NS-netwerk met één leverancier die de kwaliteit biedt voor de prijs die past bij de NS. We dwingen deze partners ook meer vanuit de hele keten de werken. Output uit de systemen is immers het gevolg van een keten van activiteiten.

Wat heb ik aan honderd goed onderhouden systemen als het netwerk niet draait? Die samenhang is er nu. Al met al hebben we door het consolideren van activiteiten en het reduceren van de segmentering een kostenbesparing van 30 procent weten te realiseren.’

Sigma was overigens niet het enige project dat de NS het afgelopen jaar uitvoerde. In samenwerking met de commerciële tak is de ICT-afdeling bezig om draadloos internet uit te rollen op de stations en in treinen. ‘We richten ons bovendien meer op servicegeoriënteerde ICT. De focus verschuift naar diensten aan klanten, in plaats van naar producten.

Onze core business is het aanbieden van reizen, wij kijken of we daar informatie als extra dienst voor kunnen aanbieden. Het enige probleem in dezen is, dat een dienst een belevenis is, en een belevenis is van korte duur. Hoe lang wordt deze service ook echt als aanvullende service ervaren?’ ‘ICT van nu is het samenvoegen van componenten, die diensten voor de organisatie vormen. Dat is wel veranderd de afgelopen jaren. Dus niet: hoe kunnen we onze systemen groter of sneller maken, maar gedreven vanuit de dienst.’

Poldermodel
‘Ik zoek steeds naar oplossingen, op een manier die toch raakvlakken heeft met de Griekse cultuur. Mijn vermogen te relativeren is daar ook op terug te voeren. Het Nederlandse poldermodel, waar iedere belanghebbende een gelijkwaardige stem heeft, dat kán toch niet? Je moet een keuze maken en rekening houden met iedereen. Dat is een andere insteek, en zo werk ik graag.’

Kostas Gerogiannis, CIO NS
leeftijd: 59
bedrijf: Nederlandse Spoorwegen
omzet: 3,5 miljard euro
medewerkers: 23.600
ICT-medewerkers: 540 (2/3 intern)
Opleiding: Informatica, Bedrijfskunde, diverse managementtrainingen
Carrière: Gerogiannis werkte vóór de NS o.a. in de financiële sector (Amev, Fortis) en was onder meer verantwoordelijk voor Easychip, een organisatie van zeven banken in Nederland, gericht op het tot stand brengen van multifunctionaliteit op de Chipknip.
Burgerlijke staat: twee kinderen
Muziek: klassiek, jazz, lichte muziek, Griekse muziek
Literatuur: Built to Last, Succesful habits of visionary companies (Jim Collins, Jerry Porras)
Hobby’s: motorrijden, varen, reizen, fitness
Inspirator: de mens